組織の能力: 2016年4月アーカイブ

同じ労働をして同じ成果を出したのなら、正社員であろうとアルバイトであろうと、同じ賃金を支払うべきである、これが「同一労働同一賃金」の意味です。一見するとその通りだと思いますね。でも、本当にそうでしょうか？

そもそも企業が支払う賃金は何の対価なのか、切り出したある一つの労働の対価なのでしょうか。もしそうなら、何もできない新卒を採用する企業などないでしょう。短期的に労働の成果を出せないのですから。

アルバイトや派遣社員は、原則企業側が育成することなく成果を出せる人たちです。短期の労働市場で調達可能な業務を、担当していただく人たちです。また、外部の専門家や機関にアウトソースすることも可能です。そういう業務は、原則正社員はする必要はありません。他の理由がなければですが。

そう考えると、企業が労働者に期待することは、ふたつありそうです。「職務」と「コミットメント」です。職務とは、先に書いた「同一労働同一賃金」が理にかなうような「仕事」です。企業が欲しいのは、目の前の「成果物」です。

もうひとつは、「コミットメント」ではないでしょうか。労働者に期待するコミットメントを定義するのは難しいですが、こんなことだと思います。

　・長期的な関係性を望む

　・自己の成長と組織の成長を同一のものと考える

　・組織の維持、成長のためには自己の利益を一次的に失うことも厭わない（もちろん、長期的には報われるという信頼感に基づきます）

　・個人の評価と同じかそれ以上にチームの評価を気にする

では、労働者の側の企業への期待はなんでしょうか？以下の三つが考えられます。

1）短期的賃金（自由度）

2）安定的な賃金（リスク回避）

3）自己の成長の場

1）短期的賃金は、アルバイトや派遣社員が期待するものでしょう。時間の使い方の自由度を安定よりも重視します。2）安定的賃金とは、生活を安定させるため、リスクを最小限にするために長期的な賃金を期待するものです。1）のような自由度は重視しません。3）は、労働の目的として賃金以上に自己の成長ややりがい、達成感などを重視します。マズローの欲求五段階説で言えば、承認欲求や自己実現欲求を満たすことを重要視します。

企業は、成長意欲とコミットメントが高い労働者を正社員としたいはずです。ただ、コミットメントはなかなか測定できないので、「時間」や「異動」の制約の有無で判断せざるをえません。会社の指示で、残業や休日出勤できるか、異動や転勤に従えるかという判断軸です。そうなると、先に書いたコミットメントの定義には合致するものの、家庭の事情で制限のかかる労働者は、正社員になれず、パートや契約社員となってしまいます。一方、制約はないものの、安定的賃金を稼ぐことだけを目的にした正社員も生まれることになります。いわゆる「ぶら下がり社員」です。これは、企業にとって好ましいことではありません。

では、安定的な賃金を期待し、コミットメントも高い労働者は正社員とすべきでしょうか？この層は、必ずしも職務内容によって賃金はぶれることを望みません。それよりも安定を重視します。終身雇用、年功賃金がもっともフィットする人たちです。この層がこれまでの日本企業を支えてきたわけですし、今後もそうだと思います。中核の正社員と言えるでしょう。安定がこの層の社員の能力を最大限発揮させます。逆に言えば、職務給や成果給は生産性を低下させかねません。

こう考えてくると、正社員とそれ以外の整理と、アクションが見えてきます。

正社員とはコミットメントが高い人。それよりも「職務」を期待する仕事には、正社員ではなく、非正社員を当てる。ただし、非正社員であっても、ある一定年数を勤務してコミットメントが認められれば、正社員への転換を促す。中途採用は、原則非正社員として採用し、転換を促す。（これが真の試用期間です）

また、正社員であっても、コミットメントが下がった場合は、非正社員への転換もある。

なお、賃金のレベルですが、職務給をベースにして、正社員はプレミアムを付けるのがフェアだと思います。また、正社員の中でも、安定賃金を重視する「中核層」と、成長を重視する「キャリア層」の二種類に分けて、報酬制度は変えるべきです。中核層は年功重視、キャリア層は能力重視でいくべきでしょう。なお、制限付きの社員はその程度に応じて、賃金をディスカウントすべきです。

大事なのは、会社の期待と個人の期待をすり合わせることと、変更の自由度を担保することです。あと、正社員と非正社員の違いは、能力によるものではなく、労働者が自らの「生き方」の違いによって選ぶべきもの、とういうふうになるべきだと思います。職務を提供したいのか、コミットメントを提供したいのか、それは人それぞれでしょう。

「同一労働同一賃金」をベースにするものの、それ以外の要素をその上に重ねて納得感のある制度とすることが求められています。今は、正社員の既得権益があまりに大きく、非正社員との格差が理不尽なほど大きい。労働への期待と報酬を透明にして、また移動の自由度も高めることで、日本の労働生産性はまだまだ向上できるでしょう。

今月からチームに新入社員が加わった方も多いのではないでしょうか。迎え入れる側からみて、新入社員はどのような存在なのでしょうか？無知な存在であり、戦力になるどころか足手まといです。いちいち教える手間もかかりますし、失敗したらフォローしてあげなければなりません。つまりお荷物です。

では、新入社員には来て欲しくないのでしょうか。多くの日本の組織では、必ずしもそうではなく、いやいやながらも受け入れて、そして来たら来たでそれなりに既存のメンバーも張り切って助けているのではないでしょうか。もっと言えば、お荷物が加わることで、組織が活性化することも多い。

もしそれが新入社員ではなく、新しい派遣社員だったらそうはならないでしょう。新入社員とそれ以外では何が異なるのか。派遣社員は決められたタスクをこなすことを第一に求められます。つまり必要なのは機能。一方、新入社員には、タスクをそれほど期待しません。それよりも、同じ職場のメンバーとしての役割を求められます。では、同じ職場のメンバーとしての役割とはなんでしょうか？

ロボットは、多数の部品から成り立っています。それぞれの部品には機能が割り振られています。この状態を、「多から一へ」と表現できます。

人間も、各機能を持った多数の細胞から成り立っていますが、細胞を集めてくっつけても人間にはなりません（フランケンシュタインではないので）。ここが根本的にロボットと有機体である人間の違いです。しかも、人間の細胞は日々入れ替わっています。それにも関わらず、「私」は私であり続けます。つまり、「私」という「一」があったうえで、多くの細胞が存在するのです。「一から多へ」と表現できます。

人間の集団であるチームもその原理に従っていると考えられます。新入社員も、チームという場所（すなわち「一」）に属する「多」のひとつです。古い細胞にとっては、個体（「一」）のいのちを存続させるためには、新しい細胞がなんとしても必要で、守り育てなければなりません。

部品の集合体がロボットという一方向の関係に対して、チーム（人間）と各メンバー（細胞）との間には相互依存関係があります。メンバーの行動がチームのあり方にすら影響を与え、またチームのコンテクストがメンバーに影響を与えるという、双方向の依存関係にあります。チームという「場」は、拘束条件をメンバーに与えます。会社であれば、利益を出すためにいろいろ注文がつきます。場の拘束条件があるから、その中で自発性と創造性を発揮できるという面もあります。（即興劇やアドリブのジャムセッションをイメージしてください）

また、「場」をともにするメンバー同士は、一定の拘束条件のもとで一緒に生きていく共存在の関係となります。いわば運命共同体です。メンバー同士は多様性があり、それぞれ異なる役割を演ずることで、チーム（場）の持続性を高めることができます。

メンバーは、属するチームに対して目先の損得を超えて「入れ込む」ことができ、また他のメンバーに対しても目先の損得を超えて「入れ込む」（引っ張り込まれる）ことがあります。前者の例は、チームがあるイベントに一致団結して取り組むような場面で、寝食を忘れて仕事に打ち込むようなときです。後者の例は、（最初に書いた）新入社員を助けたくなってしまうような場面です。一定の条件のもとでは、人は「危うい」存在に対して同情心が生まれ、助けたくなってしまうものなのです。そして、同情心に基づいた行動を取ることで、結果として自己効力感が満たされモチベーションが高まる。（だから、お荷物たる新入社員が入ることで、チームの生産性が高まるということも起きる）

このような、「多」たるメンバーが自ら主体的に望ましい方向に行動し収斂していくことが、「自己組織化」といえるでしょう。

「個人の能力の合計が組織の能力ではない」という状況は、このような「一から多へ」のメカニズムがはたらいているからではないでしょうか。

「一即多、多即一」とは、華厳経の言葉です。「チームは私であり、私はチームである」という関係性、それが組織の理想ですね。家庭と家族の関係も、地球といきものの関係もそうです。主客分離を原則とした西洋科学では越えられない壁を、東洋思想は軽々と超えていくようです。

このようなことを、「＜いのち＞の自己組織」」を読んで考えました。これまでの疑問が少し解けた気がします。