2016年4月アーカイブ

同じ労働をして同じ成果を出したのなら、正社員であろうとアルバイトであろうと、同じ賃金を支払うべきである、これが「同一労働同一賃金」の意味です。一見するとその通りだと思いますね。でも、本当にそうでしょうか？

 

そもそも企業が支払う賃金は何の対価なのか、切り出したある一つの労働の対価なのでしょうか。もしそうなら、何もできない新卒を採用する企業などないでしょう。短期的に労働の成果を出せないのですから。

 

アルバイトや派遣社員は、原則企業側が育成することなく成果を出せる人たちです。短期の労働市場で調達可能な業務を、担当していただく人たちです。また、外部の専門家や機関にアウトソースすることも可能です。そういう業務は、原則正社員はする必要はありません。他の理由がなければですが。

 

そう考えると、企業が労働者に期待することは、ふたつありそうです。「職務」と「コミットメント」です。職務とは、先に書いた「同一労働同一賃金」が理にかなうような「仕事」です。企業が欲しいのは、目の前の「成果物」です。

 

もうひとつは、「コミットメント」ではないでしょうか。労働者に期待するコミットメントを定義するのは難しいですが、こんなことだと思います。

　・長期的な関係性を望む

　・自己の成長と組織の成長を同一のものと考える

　・組織の維持、成長のためには自己の利益を一次的に失うことも厭わない（もちろん、長期的には報われるという信頼感に基づきます）

　・個人の評価と同じかそれ以上にチームの評価を気にする

 

 

では、労働者の側の企業への期待はなんでしょうか？以下の三つが考えられます。

1）短期的賃金（自由度）

2）安定的な賃金（リスク回避）

3）自己の成長の場

 

1）短期的賃金は、アルバイトや派遣社員が期待するものでしょう。時間の使い方の自由度を安定よりも重視します。2）安定的賃金とは、生活を安定させるため、リスクを最小限にするために長期的な賃金を期待するものです。1）のような自由度は重視しません。3）は、労働の目的として賃金以上に自己の成長ややりがい、達成感などを重視します。マズローの欲求五段階説で言えば、承認欲求や自己実現欲求を満たすことを重要視します。

 

 

企業は、成長意欲とコミットメントが高い労働者を正社員としたいはずです。ただ、コミットメントはなかなか測定できないので、「時間」や「異動」の制約の有無で判断せざるをえません。会社の指示で、残業や休日出勤できるか、異動や転勤に従えるかという判断軸です。そうなると、先に書いたコミットメントの定義には合致するものの、家庭の事情で制限のかかる労働者は、正社員になれず、パートや契約社員となってしまいます。一方、制約はないものの、安定的賃金を稼ぐことだけを目的にした正社員も生まれることになります。いわゆる「ぶら下がり社員」です。これは、企業にとって好ましいことではありません。

 

では、安定的な賃金を期待し、コミットメントも高い労働者は正社員とすべきでしょうか？この層は、必ずしも職務内容によって賃金はぶれることを望みません。それよりも安定を重視します。終身雇用、年功賃金がもっともフィットする人たちです。この層がこれまでの日本企業を支えてきたわけですし、今後もそうだと思います。中核の正社員と言えるでしょう。安定がこの層の社員の能力を最大限発揮させます。逆に言えば、職務給や成果給は生産性を低下させかねません。

 

こう考えてくると、正社員とそれ以外の整理と、アクションが見えてきます。

正社員とはコミットメントが高い人。それよりも「職務」を期待する仕事には、正社員ではなく、非正社員を当てる。ただし、非正社員であっても、ある一定年数を勤務してコミットメントが認められれば、正社員への転換を促す。中途採用は、原則非正社員として採用し、転換を促す。（これが真の試用期間です）

 

また、正社員であっても、コミットメントが下がった場合は、非正社員への転換もある。

 

なお、賃金のレベルですが、職務給をベースにして、正社員はプレミアムを付けるのがフェアだと思います。また、正社員の中でも、安定賃金を重視する「中核層」と、成長を重視する「キャリア層」の二種類に分けて、報酬制度は変えるべきです。中核層は年功重視、キャリア層は能力重視でいくべきでしょう。なお、制限付きの社員はその程度に応じて、賃金をディスカウントすべきです。

大事なのは、会社の期待と個人の期待をすり合わせることと、変更の自由度を担保することです。あと、正社員と非正社員の違いは、能力によるものではなく、労働者が自らの「生き方」の違いによって選ぶべきもの、とういうふうになるべきだと思います。職務を提供したいのか、コミットメントを提供したいのか、それは人それぞれでしょう。

 

「同一労働同一賃金」をベースにするものの、それ以外の要素をその上に重ねて納得感のある制度とすることが求められています。今は、正社員の既得権益があまりに大きく、非正社員との格差が理不尽なほど大きい。労働への期待と報酬を透明にして、また移動の自由度も高めることで、日本の労働生産性はまだまだ向上できるでしょう。

今月からチームに新入社員が加わった方も多いのではないでしょうか。迎え入れる側からみて、新入社員はどのような存在なのでしょうか？無知な存在であり、戦力になるどころか足手まといです。いちいち教える手間もかかりますし、失敗したらフォローしてあげなければなりません。つまりお荷物です。

 

では、新入社員には来て欲しくないのでしょうか。多くの日本の組織では、必ずしもそうではなく、いやいやながらも受け入れて、そして来たら来たでそれなりに既存のメンバーも張り切って助けているのではないでしょうか。もっと言えば、お荷物が加わることで、組織が活性化することも多い。

 

もしそれが新入社員ではなく、新しい派遣社員だったらそうはならないでしょう。新入社員とそれ以外では何が異なるのか。派遣社員は決められたタスクをこなすことを第一に求められます。つまり必要なのは機能。一方、新入社員には、タスクをそれほど期待しません。それよりも、同じ職場のメンバーとしての役割を求められます。では、同じ職場のメンバーとしての役割とはなんでしょうか？

 

ロボットは、多数の部品から成り立っています。それぞれの部品には機能が割り振られています。この状態を、「多から一へ」と表現できます。

 

人間も、各機能を持った多数の細胞から成り立っていますが、細胞を集めてくっつけても人間にはなりません（フランケンシュタインではないので）。ここが根本的にロボットと有機体である人間の違いです。しかも、人間の細胞は日々入れ替わっています。それにも関わらず、「私」は私であり続けます。つまり、「私」という「一」があったうえで、多くの細胞が存在するのです。「一から多へ」と表現できます。

 

人間の集団であるチームもその原理に従っていると考えられます。新入社員も、チームという場所（すなわち「一」）に属する「多」のひとつです。古い細胞にとっては、個体（「一」）のいのちを存続させるためには、新しい細胞がなんとしても必要で、守り育てなければなりません。

 

部品の集合体がロボットという一方向の関係に対して、チーム（人間）と各メンバー（細胞）との間には相互依存関係があります。メンバーの行動がチームのあり方にすら影響を与え、またチームのコンテクストがメンバーに影響を与えるという、双方向の依存関係にあります。チームという「場」は、拘束条件をメンバーに与えます。会社であれば、利益を出すためにいろいろ注文がつきます。場の拘束条件があるから、その中で自発性と創造性を発揮できるという面もあります。（即興劇やアドリブのジャムセッションをイメージしてください）

 

また、「場」をともにするメンバー同士は、一定の拘束条件のもとで一緒に生きていく共存在の関係となります。いわば運命共同体です。メンバー同士は多様性があり、それぞれ異なる役割を演ずることで、チーム（場）の持続性を高めることができます。

 

メンバーは、属するチームに対して目先の損得を超えて「入れ込む」ことができ、また他のメンバーに対しても目先の損得を超えて「入れ込む」（引っ張り込まれる）ことがあります。前者の例は、チームがあるイベントに一致団結して取り組むような場面で、寝食を忘れて仕事に打ち込むようなときです。後者の例は、（最初に書いた）新入社員を助けたくなってしまうような場面です。一定の条件のもとでは、人は「危うい」存在に対して同情心が生まれ、助けたくなってしまうものなのです。そして、同情心に基づいた行動を取ることで、結果として自己効力感が満たされモチベーションが高まる。（だから、お荷物たる新入社員が入ることで、チームの生産性が高まるということも起きる）

 

このような、「多」たるメンバーが自ら主体的に望ましい方向に行動し収斂していくことが、「自己組織化」といえるでしょう。

 

「個人の能力の合計が組織の能力ではない」という状況は、このような「一から多へ」のメカニズムがはたらいているからではないでしょうか。

 

「一即多、多即一」とは、華厳経の言葉です。「チームは私であり、私はチームである」という関係性、それが組織の理想ですね。家庭と家族の関係も、地球といきものの関係もそうです。主客分離を原則とした西洋科学では越えられない壁を、東洋思想は軽々と超えていくようです。

 

このようなことを、「＜いのち＞の自己組織」」を読んで考えました。これまでの疑問が少し解けた気がします。

 

〈いのち〉の自己組織: 共に生きていく原理に向かって
清水 博

昨日、「日本的思考とは何か」をテーマにした勉強会に参加しました。日本的な思考とは、実は自由な精神による自由な思考であったということがメインメッセージです。自由とは権威からの自由であって、権威から学ぶもそのまま鵜呑みにするのではなく、そこから自分なりに解釈、飛躍していく自由さが、儒学や仏教などにもみられたそうです。江戸初期に活躍した儒学者、伊藤仁斎を採り上げて、その論を解説していただきました。確

かに、我々は今でも輸入したものを「日本化」して取り入れてしまうことが得意です。思想においても、そうなのです。同じ儒教圏でも中国や朝鮮では、そのような自由な展開は見られないのだそうです。

ところで、その講義の中で江戸時代の教育方法についての話がありました。私のイメージは、論語などの本を生徒が先生の後について皆で一斉に音読し、記憶しておくというものでした。自分の学生時代をダブらせていたのでしょうか。実は、商人によってつくられた私塾では、もっと生徒の自発性を基本に教育がなされていたそうです。

 

当時の学校は、基本的には儒学を教えていたわけですが、儒学の教育とは、一方通行型ではなく、各自に思考させ教師はヒントを与える役割にしか過ぎないというものでした。実際、論語には以下の記述があります。

 

曰(いわ)く、憤(ふん)せざれば啓(けい)せず。悱(ひ)せざれば発(はっ)せず。一隅(いちぐう)を挙(あ)げて、三隅(さんぐう)を以(もっ)て反(かえ)さざれば、則(すなわ)ち復(ふたたび)せざるなり。（論語述而より）

 

「先師がいわれた。私は、教えを乞う者が、まず自分で道理を考え、その理解に苦しんで歯がみをするほどにならなければ、解決の糸口をつけてやらない。また、説明に苦しんで口をゆがめるほどにならなければ、表現の手引を与えてやらない。むろん私は、道理の一隅ぐらいは示してやることもある。しかし、その一隅から、あとの三隅を自分で研究するようでなくては、二度とくりかえして教えようとは思わない」（下村湖人現代訳）。

 

 先生の講義から入るのではなく、まず生徒が独力で考えに考え抜く。それでもわからず苦しみ抜く。そこでやっと先生が、少しのヒントを与える。苦しみ抜いていた生徒は、そのわずかのヒントで「一を聞いて十を知る」ことができる。そのくらいの段階まで生徒が思考を重ねていなければ、二度とその生徒にヒントを与えることはしない。つまり、相手にはしないということです。非常に、生徒個人の自発性に委ねる教育方法と言えるでしょう。

生徒は先生から知識を教えてもらうという、今一般にイメージされる日本人の教育方法は、明治以降に出来上がったもので、江戸時代以前はこういった教わるのではなく学び取るスタイルが一般的だったようです。もしそうだとしたら、江戸時代の私塾で学んだ生徒のレベルは非常に高く、だから明治維新も実現したのかもしれません。

 

では、なぜそのような教育スタイルが失われてしまったのか。4つの仮説があるそうです。

1）西洋列強に追いつくため、知識吸収スピードを重視したため

2）一方的に考えを伝える「演説」が重視されたため

3）「学び」が立身出世のツールとなり、それには知識量が重視されたため

4）政府が「思考する」国民を警戒し、弾圧したため

 

いずれにしろ、この明治のスタイルは今でも、学校教育には色濃く残っています。ただ、実践と成果を重視する企業教育の分野においては、先述の儒学的教育も以前から重視されていますし、その重要性は高まっていると言えるでしょう。

考えてみれば、職人の世界では明治以降もずっと師匠と弟子の間は「教えない」「自分で盗み取れ」という教育スタイルでした。（近頃は、そこでも「教える」ことが時代にあった新しいスタイルだとの意見もありますが、果たしてそうでしょうか？）

 

先生が「教える」という教育方法は案外新しいもので、我々日本人に合った教育方法は「考えさせる」の方だという気もします。きっと他にも、明治の混乱期に出来上がった即席スタイルを、日本古来のものだと誤解し有り難がっているものがあるような気がします。

 

常識や思い込みに囚われないためにも、歴史に学ぶことはまだまだたくさんあるのです。

この1週間で、ふたりのスターが現役を退くことを決めました。セブン＆アイＨＬＤの鈴木敏文ＣＥＯと、水泳の北島康介選手です。

 

私にはこの二人の引退が、少し重なって見えました。どちらも、世界的にみてもその分野の第一人者であること、相対的に高年齢にも関わらずトップを目指し続けたが、それが叶わないことが分かり引退を決めたこと。どちらも二人に共通します。

 

北島選手は言わずもがなですが、鈴木氏についてはもう少し補足が必要でしょう。私にとっても思い出深い経営者です。

 

四半世紀前の駆け出しコンサルタントの頃、あるプロジェクトでセブンイレブンのことを調べました。当時からＮｏ.1コンビニでしたが、その理由はなんだったか？ＮＯ.1にもかかわらず、組織に浸透したその改革マインドの強烈さは尋常ではなかった。それがダントツＮｏ.1の理由だと見定めました。

 

セブンの実質創業者である鈴木氏がセブンイレブンで始め、その後常務を務める親会社のイトーヨーカ堂でも展開し続けている「業務改革」（業革）がその秘密です。

 

一般に業革といえば、業績が低迷したときにプロジェクトチームが結成され、一定期間で成果を出すという活動でしょう。ところが、鈴木氏はそれを全社員対象とした定常業務としたのです。普通じゃありえません。毎週火曜、全国からマネジャークラス以上を本社に集め、徹底的に議論します。その後、参加者はそれを自分の部署に展開します。全国展開しているチェーンストアで、それをやるのにどれだけのコストをかけているのでしょうか。それでも、鈴木氏が対面コミュニケーションにこだわったのです。「交通費なんてたかがしれている。それを上回る効果が上がるから。」というコメントを当時読んだ記憶があります。「しみったれた」経営者ばかりのこの時代、ものすごい戦略眼だと感動しました。ご存じの通り、その後も鈴木氏の戦略眼は冴えまくり、83歳の現在に至ります。

 

さて、先週の引退騒動です。報道によると、鈴木氏は7年社長を務めた井阪セブンイレブン社長を退任させようとして、それが叶わず引退表明したとのこと。指名委員会では、「最高益を出し続ける現社長を退任させるのは、社会的にみてどうか」との反論が出されたそうです。また、社外取締役によるガバナンスが効いたとの好意的意見も多数あるそうです。

 

どちらも普通の会社であればその通りです。しかし、セブンイレブンは「普通」の会社ではない。

 

鈴木氏は、セブンが最高益を続け業績絶好調とはいえ、それに満足はしてない。いや、大きな危機感を抱いていたのではないでしょうか。最高益により組織の緊張感が緩むのではないか、ローソン、ファミマという競合が体制を整えひたひたと追い上げてくるのではないか、そして何より83歳という自分の齢を考えると、もう長くはできない、早く後継者を見つけ出さなければならない。タイムリミットがもうすぐだ。

 

鈴木氏の後継者に値する人材は、そうそういるとも思えません。変革を続け、新しい戦略を次々打ち出していける人でなければなりません。7年前、井阪社長にその可能性を見出し、社長の場を与えそういった人材に育てようと決意したのでしょう。7年という年月は決して短いものではありません。しかし、7年たっても鈴木氏の期待するレベルには届かなかった。最高益など関係ありません。それは誰が社長をやっても実現できたと鈴木氏は考えたのでしょう。実際そうだと私も思います。欲しかったのは、10年20年後のセブンを支える事業の種まきだったのではないでしょうか。

 

鈴木氏は次の候補者をいち早く探しだし、育てなければとの焦燥感にかられた。自分の眼の黒いうちに、見つけ出し育てなければ・・・。経営者として残された時間はわずかだが、ぎりぎりまで最前線で戦い続けようと、社内外から批判されることを覚悟で、指名委員会や取締役会に提案したに違いない。

 

しかし、残念ながらこの危機感は社外取締役には共感してもらえませんでした。「最高益なのに・・」という、非常に外野的な見方しかされない。やはり、当事者ではない、社外のそれが限界でしょう。でも、鈴木氏は諦めない。取締役会であれば、社内取締役で半数を取れる、そこで決議しようと。

 

しかし、社内取締役からも反対票が出され否決。ここで鈴木氏は引退を決意。これまで、社内の大多数が反対しても鈴木氏は自分の意見を押し通し実行し、そして必ず成功してきた。それがセブン＆アイの経営手法だった。半数以上が反対するくらいのアイデアでなければ業界の変革などできない。セブン銀行だってコーヒーだってそうです。常識を打ち破ることでセブンは常にトップを走り、二番手以下はそれを真似して追いかけてきたのが、コンビニ業界です。

 

ところが、今回は7期最高益を続けた社長を交代させるという「非常識」に、社内の同意を得ることができなかった。ということは、もう鈴木氏のこれまでの手法は使えないということであり、鈴木氏の存在意義がなくなったということです。それでは引退するしかないでしょう。

 

創業家との諍いなどの声も聞こえてきますが、それは確かにあったのでしょう。でもそれは、鈴木氏引退の本質ではない。本質は、鈴木氏の「非常識」が社内で受け入れられなくなったということです。「ガバナンス」「コンプライアンス」「透明性」といった、社外取締役をはじめとした外部から聞こえてくる言葉にはもう逆らえない・・・。

 

北島選手と同様、これまでのやり方でぎりぎり努力してきたものの、ついに結果を出せなくなった、だからもう引退するしかないのです。

 

鈴木氏の今回の引退騒動での最大の被害者は株主です。これでセブンイレブンもセブン＆アイグループも「普通」の会社になることでしょう。そして、最大の受益者は競合企業です。

 

社外取締役を中心としたアメリカ型ガバナンス制度は、「普通」の会社には確かに効果があるかもしれません。しかし、破格の経営者が経営する「すごい」会社を「普通」の会社にかえていくことにもなることが、今回見えてきました。そうなると、最大の受益者はアメリカという国かもしれません。