もう20年以上も会っていない同期とも再会し、なんとも入行当時に戻ったような楽しさでした。不思議なほどの結束力です。やはり、大学を卒業し初めて社会人としての第一歩をともに踏んだ同期は特別だと、つくづく感じ入りました。

何でも、不安や期待で心が敏感になっている、「初めて」の時間を一緒に過ごした人々との関係は特別ですね。中学や高校も、最初のクラスがもっとも記憶に残ってますし、大学や大学院でも、最初のイベントやグループで一緒だった友人とは、固い絆で結ばれていたように思います。

その中でも特に、学生から社会人への転換は、もっとも大きなイベントだったと思います。それゆえ、いまだに銀行同期の結束は固いのでしょう。私にとっての大きな財産です。

ところで、昨日人材開発担当者向け一日セミナーで講師を務めました。最後は、受講者それぞれの人材開発にかかわる課題を、皆で検討するというプログラムです。そこで、ある教育系企業の方が、新卒社員がすぐ辞めてしまうという課題を挙げられ、討議しました。自社内だけで考え込んでいても、なかなかいい知恵は浮かんでこないものですが、全く関係ない会社の同じ人材開発担当の方々からは、過去の呪縛などには捉われないとても良いアイデアが出てきたと思います。

詳細は書きませんが、新卒社員にとって最初の職場は、人生を変えてしまうほどの重さを持っているということを、そしてかつての自分もそうだったことを受け入れる側の先輩社員が認識することが大切なのではないでしょうか。そうすれば、職場で良い関係性を築くことができそうに思います。

自分が新入社員だった頃の柔らかいあやうい気持ちは、日々の業務の中で忘れてしまいがちです。でも、新入社員が入った時期は、それを思い出すいい機会だと思います。世阿弥の「初心忘るべからず」という言葉は、最初に舞台に立った時の醜い自分、その時の気持ちを忘れてはいけないという戒めです。新人の姿が、先輩の先生にすらなり得るのです。

富士銀行の良き同期との楽しい時間を思い出しながら、そんなことを思いました。

今回のゲストは、今年「能力開発優秀企業賞」と「働きがいのある企業」をダブル受賞した日本ベーリンガーインゲルハイム㈱（以下日本ＢＩ）のタレントマネジメント部統括部長の大野宏さんでした。当社は、戦略と組織・個人の一貫性のために、様々な先進的な取組みをしておられます。まさに、新しいＨＲＤすなわちスマートＨＤＲのモデルだと思い、ゲストスピーカーをお願いした次第です。非常に刺激的なお話でしたが、その中の2点について書きたいと思います。

私は、スマートＨＲＤには4つの役割があると整理しています。「企業文化の番人」「能力開発の専門家」「ネットワーク・リーダー」「問題解決のパートナー」の4つです。日本ＢＩには、ビジネスパートナー部（ＢＰ）という組織が人事本部の中にあり、そこのスタッフがラインに入り込んで、「人・組織・組織風土」の観点から、ラインの戦略目標達成の支援を行っています。まさに、ＢＰは「問題解決のパートナー」なのです。昨日も、受講者の方々からＢＰに関する質問が多数出てきました。ラインの人事担当ではないのがポイントです。

かつて松下電産は、経理社員が独立性の高い事業部に駐在して、経営管理のための神経の役割を果たしていたそうです。「カネ」で束ねるわけですね。一方、日本ＢＩでは、戦略目標達成に向けて、ＢＰが中心となり「ヒト」で束ねているという言い方もできそうです。

もう一つ興味深かったのは、「関係の質」にこだわっていることです。組織業績を向上させるには、組織風土が重要。組織風土を良くするには、信頼と誇りと連帯感が欠かせない。では、どうやってそれらを獲得するのか。ビジネスですから、成果が上がっていれば、一般に組織風土も良くなります。ならば、行動の質を上げて、結果の質を高めればいいのだと考えがちです。だから、営業にプレッシャーをかけ、顧客訪問数を上げよう！！というアプローチですね。

これは、目に見える「行動の質→結果の質」の関係に着目しているにすぎません。しかし、日本ＢＩでは、「行動の質→結果の質→関係の質→思考の質→（行動の質）」のサイクルで捉えています。つまり、見えにくい「関係の質→思考の質」に着目し、そこに働きかけようとしているのです。このサイクルがうまく回れば、「人と人が多様性の中で、健全でポジティブな関係性を構築することで成果を出し続ける」ことができます。「見えない関係性を見える関係性にし、組織のシステムを開発する」ことにチャレンジしているのです。

当たり前ですが、現場で実際に手がけている方のお話は、非常に説得力があります。ＨＲＤには、まだまだ大きなフロンティアがあると、あらためて身震いする思いでした。

一方で、「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉もあります。自分の限られた経験でしか学ばないものは愚かであり、過去から営々と繰り返されている人々（他者）の経験から学ぶものが賢いという意味なのだと思います。

経験とは、年齢を重ねることとほぼ同じであるとすると、経験は様々な影響を自分に与えます。

ひとつは、リスクを恐れるようになること。数多くの失敗経験が、ダウンサイドリスクを数多く想起させるからでしょう。棋士の羽生さんは、そのあたりを以下のように言っています。（日経夕刊10/7/3）

年齢を重ねるほど、この恐れの気持ちが大きくなってきます。失敗の経験を何度も重ねているかも知れない。（中略）若いうちは、リスクがわからないまま指して、それがいい結果に結びつくこともあるが、年々このリスクに対する恐怖心をどう克服するかが重要なテーマになってきます。

経験があるゆえ、かつては見えなかったものも見えてしまうため、その分迷いも多くなるのでしょう。

経験を積むことで選択の幅が広がることは事実ですが、迷ったり躊躇したりと、ネガティブな選択をしている時もあります。

しかし、単に恐怖心が高まるだけでなく、認識したリスクに対しては、以前より冷静になれるとも言っています。

ただ、不思議なもので、年齢に比例して打たれ強さが増し、精神的に動じなくなるという側面もあります。

経験の良い面も述べています。

20ぐらいの変化をすべて読む方法から、そのうちの3つくらいに絞って読むということはある。余計なことは考えず、ショートカットするのです。どこに絞るかの判断は経験によっても培われます。

経験によって、ある意味、直感で判断し、ショートカットできるようになるというのです。しかし、単に経験を重ねれば直感が働くようになるわけでもなさそうです。

根気とか粘り強さを持って思考を重ねることが、直感とかひらめきにつながるからです。（中略）ひとつの場面ですごいひらめきを見せる人よりも、将棋に対する情熱を持っている人の方が成功している例が多い気がするし、それこそが才能だと思います。

天才の名を欲しいままにする羽生さんの言葉ですから、重みがあります。結局は、負けないという強い気持ちをずっと持ち続けることができる能力が、良い経験を積むことを可能にし、直感やひらめきを生み出せるようにする。

少ない経験でひらめきを生む天才は確かにいるのでしょうが、結局生き残っていくのはテンション高く、強い気持ちをずっと保ち続けることができる人なのでしょう。強い気持ちさえあれば、他者や歴史からも学び続けることができる。

将棋の世界も技術進化スピードがどんどん速くなっている。それこそ、経験が活きなくなることも多い。

そうした戦法が出てきたとき、棋士としては自分との相性を考えつつ一から勉強し直すしかない。今までの定跡や知識があまり役立たなくなるので、ベテランにとってはつらい面もあります。ただ、今までの勉強がすべて無駄になるかというと、そうではありません。少々古い戦法でも、それを勉強する過程で培った大局観あるいは決断方法は実際の対極で役立っているし、大きな糧となっていると思います。

これまでの経験から獲得したもののうち、何を捨て何を活かすかの判断も重要だと思います。そして、他者から学び続ける。その判断力も学習意欲も、強い気持ちから生まれてくるでしょう。

理由を伺ったところ、約１０年前に導入したＥＲＰに原因があるということでした。そのころ多くの大企業で、コンピュータの分散化（クライアント・サーバー・システム）に伴い、会計システムをつくり替えなければならなくなったのです。

ついては、コスト面からもスピード面からも、従来の自社開発の専用ソフトから汎用パッケージへ切り替え、多くの場合は当時急成長していたＥＲＰの導入を決めました。社内独特の会計管理を、グローバル・スタンダードに合わせようという狙いもあったことでしょう。その会社も、大急ぎで導入したそうです。

それまでは、10年ごとくらいに会計システムの大幅な変更、つまり作り直しをしてきたそうです。それは大変な作業で、経理担当者の負担も半端ではなかった。しかし、そのプロセスの中で、若い経理マンが徹底的に鍛えられえたのです。そもそも会計プロセスから科目定義まで、あらゆることを再検討するのですから。その方も、そこで相当鍛えられたとおっしゃっていました。

現在は、基本的には標準パッケージを使用しているので、経理マンが会計システム見直しに深く関わる機会も多くありません。使うことはできても、自分が作ることに関わっていないのですから、ブラックボックスです。その結果、経理マンの足腰が弱ってきているのです。

何事もプロコンがあります。ＥＲＰの導入によって多くのメリットもあることでしょう。（現場からは、そうじゃないとの声もあがっているようですが・・）一方、組織の学習能力の観点からは、デメリットもあるのです。

これが、この先どういう影響を企業に及ぼすかは、まだわかりません。ただ、なんらかの手を打つ必要はあるかもしれません。

「人材の複雑方程式」（守島基博著）は、バブル崩壊後の日本企業の人材マネジメントを、リアリティーをもって分析されている、好著だと思います。

日本企業の弱体化→グローバル・スタンダード型人材マネジメントの安易な導入→更なる日本企業の弱体化

のサイクルをわかりやすく解説しているとも読めます。たとえば、

リーダー育成は、フォロワー育成とあいまって初めて本来の効果を発揮する。

選抜教育は私も必要だと思います。だからといって、それ以外の大多数の社員の教育をおろそかにしていいはずがありません。しかし、残念ながら現状はそうはなっていません。階層別研修がそうだとは言い切れませんが、一定年次になったら押しなべて研修機会を提供する姿勢すら、近年薄れているように感じます。内容を吟味した上で、やはりそこへの投資もすべきでしょう。

さらに、成果主義導入がその必要性を高めています。

敗者にとって、将来は成果をあげられると思うための仕掛け（例えば人材育成）が重要になる。（中略）評価制度の納得性を高めるための膨大な量の研修と、成果主義と連動した人材育成である。

成果をあげろと圧力をかけておきながら、そのための支援はほとんどない。成果が上がれば給与を増やすから頑張れ！と言っておきながら、経営陣はたとえ減益であっても報酬は増やしているという現実も、徐々に表に出てきています。

突き詰めてしまえば、「信頼」に行き着きます。

新しい戦略に移っていくといなど、企業の変革にあたっては、働く人が経営者にどれだけ信頼を置いているか、その結果としてどれだけ我慢する気があるかが、重要な経営資源なのである。

信頼とは、不確実な状況で行動をとるときの相手の意図に搾取的な要素がないという評価だという。

長い間日本企業の隠れた経営資産であった、経営陣と社員との間の信頼が揺らいでいるかもしれないこと、これが最も重大な問題と思います。なぜそれが失われつつあるのか、そしてその回復のために何をすべきか、経営陣は徹底的に考えるべきでしょう。ここ数年が勝負だと思います。

本田の試合後インタビューで、「思ったほど嬉しくない」という言葉が印象的でした。そこに彼の非凡さを感じます。4月の欧州チャンピオンズリーグ（CL）の順々決勝でインテル・ミラノに敗れた直後のインタビューでも、似たような発言をしています。CLの経験で得たものは何？との質問に、

「これからの取り組み次第ですね」と応えています。それに次いで、

「CLで1点取ったからといって、僕の中では何かが劇的に変わったということはない。僕にとっては、練習試合の1点と同じ」

「ポイントは昨日の悔しさ。これから僕のモチベーションになる。それが成長につながったとき、『あの経験が生きました』と言える」

「目標が明確になった。僕は毎日、こうなりたいというイメージを頭の中に描いている。でも、強い相手と1試合すると、そうやってイメージする以上に明確に、なりたい自分が見えてくる。『こうなりたい』が、『こうでなければならない』に変わる。昨日の試合がそれだった」（朝日新聞10/5/8朝刊）

人が成長するための内的動機づけの一側面として、達成欲求と学習欲求があります。達成欲求とは、文字通り目標を達成したいという強い気持ちです。ワールドカップで決勝トーナメントに進出したいという欲求ですね。学習欲求は、自分自身が成長したいという欲求です。前回のプレーより精度を上げたいとか、メッシみたいなドリブルがしたいとかです。達成の判断は、客観的にできるものがほとんどですが、思うような学習ができたかどうかの判断は、自分自身しかできません。つまり、自分自身に厳しく、かつ自分を客観視できなければなりません。

オリンピックで入賞した日本人選手が、直後に「今日の自分をほめてあげたい」とコメントをすることが近年多かったですが、彼ら彼女らには学習欲求より、達成欲求のほうが強いのでしょう。参加してそこそこ頑張るという目標は達せうした。

そこがアマチュアとプロの分岐点なのかもしれません。本田選手は、正真正銘のプロですね。だから、今日の勝利直後にはもう、次の学習目標に頭が切り替わっていたのでしょう。思ったほど喜べないのは、仕方ありません。

決勝トーナメントでの、日本チームのさらなる成長に期待しましょう。

一般に企業を強くするための支援サービスと言えば、戦略策定を支援する戦略コンサル、人事制度構築を支援する人事コンサル、情報システム構築を支援するシステムコンサルなどが思い浮かびます。いずれも、普遍解があることを前提に、ハード面から統制を効果的に行うことをサポートするサービスといえるでしょう。これは、経営者の関心がそれらに向いていることの裏返しとも言えます。

しかし、大きな時代の変化の中で、このアプローチだけでは足りないとも感じているのではないでしょうか。マネジメント開発、すなわち強い組織を作ろうとすれば、組織構造や評価制度や業務プロセスを変えるだけでは足りない。人々の関係性や意識、能力、熱意といったソフト面の充実があって、はじめて実行力が生まれる。構造や制度は、それらに間接的に働きかける手段の一つしかすぎません。いわば梃子です。でも、他になかなか方法が見つからないので、そういったハード面のアプローチに頼るのかもしれません。でも、本丸はソフトなのです。

では、ソフト面の開発などできるのでしょうか。当然のことながら、これは時間がかかるし難易度も高い。ソフトは会社運営のプロセス全体に織り込まれており、計測が難しい、すなわち管理も難しいものです。いわば結果としての企業文化をコントロールできるのでしょうか。

企業文化とは、価値観や非公式な規範、習慣化した手順、意思決定のやり方などの積み重ねによって時間をかけて形成されるものです。その形成プロセスに適宜入り込んで刺激しなければ、企業文化に影響を与えられません。つまり、介入が必要です。具体的には、問題解決や意思決定、コミュニケーションの場面での介入でしょうか。そのとき、介入者はその組織の文化に染まっていては、影響を与えづらいでしょう。「社内の常識は社外の非常識」だと知らしめなければならないのですから。

細かいことで言えば会議の進め方一つとっても、それが企業文化に反映されています。それらひとつずつに、疑問を呈していく必要があります。

そして、介入の対象としてもっとも重要なのはトップです。トップが言行不一致であれば、社員に何も期待できないでしょう。でも、社内にはトップに対し介入できる人間はほとんどいないと思っておいたほうがいい。もちろん、社外取締役に期待したい部分ではありますが・・。

なにより、プロセスへの介入を通じて企業文化ひいては組織能力を好ましいものに変えていくには、一貫性が欠かせません。ある局面と別の局面では異なる基準で意思決定などされれば、混乱しか生みません。そのためには、明文化した規範やルールも必要かもしれません。

このように、ソフト・自律・個別の時代には、ハード・統制・普遍の時代とは異なる経営が必要なはずです。まず、その認識を共有したいと考えます。

創業間もない頃、若い社員の勘違いで、三菱電機のオフコンを頼まれるまま20台発注してしまった会社は大変な危機に見舞われます。その２０台を売り切らなければ倒産どころか、役員全員自己破産。当時のオフコンは超高級品で、そう簡単に売れない代物でした。

そこから先の粘りと集中力、団結力がすごい！営業部隊は毎朝７時半に出社して、進捗と情報を共有、ブレストを行う。すると、戦略と戦術の中身が見えてきたそうです。そして、本当に期限内に２０台を売り切った。

収穫は別のところにあった。不可能と思えた「２０台完売」を達成するために考え出した戦術が、今日のオービックが得意とするソリューションビジネスの原形になったことだ。

　溺れる者がむやみに体を動かしているうちに、誰も知らない泳法を身につけたようなものだ。

この話は非常に面白いです。同社の中核的戦略である「ソリューションビジネス」が、天才や戦略家のひらめきや分析で生まれたのではなく、もがき苦しむうちに、あたかも自然に生まれてきたことです。強いプレッシャー受けて、何とかしなければならならないとの覚悟が生みだしたとも言えるでしょう。私は、これが本当の戦略創造だと思います。かっこいいものではないのです。

そして、それを可能にしたのが対話です。毎朝の営業会議では、本気の意見のやり取りがあったことでしょう。そして、即実行した。営業マンたちの経験は浅く、知識もそれほどなかったことと思います。でも、全員が20台売り切りという目標達成に向けて本気だったのです。それが、戦略を創造し、また強い組織をも生み出したと言えるでしょう。

組織とは構造や指示命令系統ではなく、戦略的対話すなわちインタラクティブ性を基盤としたコミュニティーといえます。戦略的対話とは、認識、仮説構築、行動からなり組織進化を促す学習プロセスです。そして、戦略とは天才がひらめくものではなく、組織の進化を促す一貫性のある行動パターンのことなのです。

このことを、野田氏の話は如実に語ってくれます。では、どうすれば戦略的対話が実現できるのか？これが最大の問題です。戦略的対話が生まれるには、そうなるべき「場」ができていることでしょう。では、その「場」とは？

それを考え続けていかなければなりません。

日本企業の癖として、制度を制定すればやるべきことはやったと安心してしまう傾向があると思います。形式基準を重視する監督官庁への対応を続けてきた、長い歴史の所産なのでしょうか。

もちろん、適切な制度を導入することは好ましいことです。ただ、問題はそれで安心して、それ以上の中身の改善を追求しなくなってしまうことです。うがった見方をすれば、制度導入を隠れ蓑にして、既得権益を温存する意図もないのではないと思えてしまいます。

政府や省庁のなんとか諮問委員というのも同様かもしれません。民間知識人や文化人？のご意見を拝聴し政策立案に活かさせていただくとのオモテの意図の影で、先生方もそう答申されている（そうさせた？）ので、そうさせてもらうという官僚のウラの意図が透けて見えます。それに選ばれることを名誉と思い、喜び勇んで参加する知識人もいることでしょう。その相似形が、企業の取締役会でも行われているとしたら恐ろしいことです。

では、どうしたらいいのか。本当に取締役会を機能させたいのだとしたら、透明性を高めることでしょう。例えば、取締役会の議論を社員に公開するのです。議事録ではなくリアルに。もちろん、非公開とすべき案件もあるでしょう。その峻別は必要です。あまりいい譬えではありませんが、国会ですら公開されているのです。仕分けもそうでした。

公開することで、取締役が本当に取り締まっているのかが明確になります。そういう規律なしに、社外であろうと社内であろうと、チェックが働くとは思えないのです。

大事なことは、いかに取締役会を活性化させるかでしょう。どういう人をメンバーにするか、どうそれを決めるのかといった形式論は手段のはずです。手段が目的化しているように見えます。

「仏作って魂入れず」が、あらゆる所で跋扈しています。もう、その習性から脱却したいものです。