2010年7月アーカイブ

このドキュメンタリー映画　「祝の島」は、瀬戸内海の西のはずれの島の住民が主役です。82年に島の沖合を埋め立てて原子力発電所を設立する計画が持ち上がります。島の住民は、賛成派と反対派に分かれ、地域に亀裂が入ります。反対派は、今日まで28年間、毎月曜の朝、小さな街中をほとんど老人ばかりのデモ隊が行進します。1050回も続いています。また、１０億円以上の漁業補償の受取を拒否し続けています。

しかし、この映画は単なる反原発運動の記録ではありません。確かに縦糸はこの反対運動ではありますが、横糸には住民（といってもほとんど70歳以上の高齢者ですが）の脈々と続く「暮らし」があり、それらが一枚の布を織りあげているのです。

ある老人は、山に囲まれたこの島の棚田で稲作をしています。普通棚田とは、土の畔でせいぜい高さ１メートル程度の棚が造られているわけです が、ここの棚は石垣です。しかも一個の石の大きさがそれこそ１メートもあるような城の石垣のようです。この石の棚田は、老人の祖父が30年かけて一人でしかも人力だけで大きな石を堀り、転がし造りあげたものです。この老人は、田圃があれば子孫は生きていけるとの思いで造り続けたのです。その意志を継いだ老人は、何があってもこの棚田で米を作り続けるといいます。

映画では、季節ごとの稲作の風景とともに、大きな石にノミで何か言葉を刻んでいるこの老人の姿を数カ月も追います。老人は言います。「おじいさんは句をつくるのが好きだった。それで自分の造った石の棚に、句を書き残したかったそうだ。しかし、おじいさんは字が書けなかった。だから自分がおじいさんの代わりに句を刻んでいる。」

賛成派は漁業中心の生活の未来に不安を覚え、原発による支援で生きていこうと考えています。一方反対は、先祖から引き継いでいる海を、子孫に残していくことに大きな責任を感じています。ある老夫人が言います。「どちら側もみんな心は同じだ。ただ、意見が違うだけで。でも、それが住民を引き裂いている。それが悲しいし悔しい」どちらにも生活があり、島が好きなのです。

では、差は何のか。時間の捉えかたの違いだと思います。賛成派は、１０年単位で島の生活を憂います。子孫のことも大事ですが、近い将来のことを考えなければなりません。現金は、時間が経てば価値は下がります。今が最も価値が高い。だから、賛成し補償を得ることを選ぶのです。

一方、反対派は百年単位で島や島民の暮らしを考えています。だから、すぐに価値が下がる現金には目もくれず、子孫の生活も支えてくれるであろう海を守るのです。両者それぞれには言い分があるのですが、最大の違いは時間のスケールなのだと思います。

どちらが正しいということはありませんが、私には長い時間で捉えている反対派の住民のほうが「高等」だと感じました。彼らには今の自分だけでなく、千年以上前の祖先から、千年後の子孫のまでの流れの中に、自分たちを位置付けることができます。それを「高等」だと感じます。

それを哲学や教養と言い換えることもできます。彼らは自然とともにある哲学者に見えます。都市では学問を積まなければ、なかなかこのような境地には達することはできないでしょう。でも、島民は自然と向き合う暮らしの中で、哲学を獲得し、子どもたちに伝えていけるのです。海や山といった自然が教師なのです。

映画の最後のシーンで、老人が石に刻み続けた文字が完成します。そこには、こう書かれています。

「今日もまた、深き雪をかきわけて、子孫のために掘るぞ、嬉しき」

先日、「高峰秀子の流儀」を読んで彼女の生き方に感銘を受け、彼女のエッセーをこれから読もうと 宣言しました。最初に読んだのが、彼女の自叙伝とも言える本書。いやー、内容は言うに及ばず、文章力にも驚きました。こんなに、才人だったとは。

司馬遼太郎が、「いったいどういう教育を受ければ、こんな人間が出来上がるのだろう」とつぶやいたと、先日書きましたね。本書を読んで、わかったような気がします。周囲の「ホンモノ」を見極め、そんな偉大な先人達から、貪欲に学ぶ力を持っているのです。

世の中には、「ただ、その人が存在する」というだけで、なんとなく心強く、心の支えになる人がいる。精神的スポンサーとでもいうのだろう。私の場合も、それほど親しい間柄とはいえなくても、会えば優しい心遣いを見せてくれ、親切な言葉をかけてくれる精神的スポンサーといえる人はいる。（中略1）私は決して有名狂でもなく、肩書きをひけらかすような人間は大嫌いだが、この人たちの、積み重ねた教養と勉学にプラスされた「心の豊かさ」に、私は心を引かれる。立派できびしい仕事を持っているから心が豊かになるのか、心が豊だからきびしい仕事に耐えられるのか、頭の弱い私にはわからないけれど（中略2）。

いわゆる世間で「立派な人」「偉い人」と言われても、心に愛情のない人は、私には偉くも、立派にも見えない。そういう人はただ学問のお化けである。

（中略1）部分には、池田潔、扇谷正造、今日出海、池島新平、大宅壮一の名前があります。他にも、梅原龍三郎、谷崎潤一郎、川口松太郎らものすごい人たちが教師なのです

高峰の向学心に火を付けたのは終戦直後の山本嘉次郎監督でした。撮影の合間、退屈する若い彼女にこう言いました。

なんでもいいから興味を持ってごらん。なぜだろう？どうしてだろう？って考えるっていうのは、ワリと間が持つよ。そうすると世の中そんなにつまんなくもないよ。

下巻の解説は沢木耕太郎です。これがまたいい！解説は、本の内容を解説者が持つ刀で、すぱっと切ってみせるのが醍醐味ですが、正にそれを見せてくれます。膝を打ちたくなる文章が続きます。

ここに高峰秀子の文章の最大の特徴である、その底に貫かれている人生を肯定する意志の強さが明らかになる。人生を肯定する意志、というのが大袈裟ならば、人生を味わい尽そうとする意志、と言い換えてもよい。

高峰秀子にとって、松山善三との生活はひとつの長大な作品だったのかもしれない。だが、この作品はこれまでの作品と違い、演じることではなく、生きることで作品となった。

もし、高峰秀子が雌ライオンであるとするなら、この雌ライオンの最大の願望は、人生において常に潔くありたいということであるに違いない。

川口松太郎が推薦文で書いたように、本書は「人生の指導書」に違いありません。

週末NHKで、二日連続の　「恐竜絶滅　哺乳類の戦い」という番組がありました。とても面白かったです。こういう番組ばかりなら、喜んで受信料払います。

以下、番組HPからの引用です。

恐竜絶滅後の世界で、ほ乳類の前に立ちはだかったのは巨鳥だけではない。全長4メートルにもなる巨大ワニも水辺の王者として君臨していたのだ。鳥とワニが強かった理由は恐竜時代に遡る。両者は恐竜全盛時代から空や水辺という恐竜のいない環境に独自の勢力圏を築き上げた"スペシャリスト"だった。一方、ほ乳類は小型のまま、日陰者的な生き方を余儀なくされていた。この差が恐竜絶滅の直後には、ほ乳類に不利に働いたのだ。ところが、さらに時間が経つと、三者の運命は反転する。小型のままであったほ乳類は"ジェネラリスト"つまり「そこから何にでも進化できる」能力を保っていた。新たな環境変動に対応して、多様な種を生み出し、次第に爬虫類や鳥類を圧倒していったのだ。

巨鳥やワニがそれぞれの領域に適合するように特殊化したのに対して、哺乳類の祖先（ねずみみたいなの）は、特殊化もできず、こっそり生き延びていたのです。

その形態は、中途半端で特に特徴がありません。特徴がないのが特徴で、アドバンテージだったのです。つまり、環境変化に合わせて、いかようにも進化する可能性を秘めていたのです。実際、そうなっていきました。

経営戦略論でも、「過剰適合」だとか「成功の復讐」と「イノベーションのジレンマ」とか同様の概念があります。問題は時間軸だと思います。進化のような超長期であれば、特殊化はリスクです。しかし、短期では、ある程度特殊化しないと生き残っていけません。特殊化せずとも生き残っていける会社があれば、一番いいですね。

創業経営者が強いのは、目先の利益を度外視してでも長期的な手が打てることだと思います。それが、次の成長の種なのです。しかしサラリーマン社長はそうもいきません。創業経営者の中には、会社が特殊化しているという意識はないのだと思います。だから、どんな手も長期的視点で打てる。ユニチャームがいきなり紙おむつ市場に参入したように。

しかし、社員は会社が特殊化しているから自社は生き残っているんだという意識のような気がします。短期的には確かにそうなのですから。だから踏み出せない。

あるオーナー系企業の方いわく、創業者が引退した今、次の儲けの種を誰も生み出せない。たとえ誰かが提案しても、却下されてしまう。結構、深刻な問題です。

今月初めからのゆうパックの遅延問題ですが、昨日終結宣言がありました。しかし、非常に後味の悪い出来事です。ヤマトの故小倉昌男さんだったら、何とコメントしたことか・・。

7/1のペリカン便との事業統合がことの起こりです。直後から現場は混乱し、遅延が発生したようですが、発表は４日でした。そもそも、なぜお中元シーズであり年で最も忙しいこの時期の統合したのか。なぜ４日間も好評しなかったのか。参議院選との関連も噂されます。

なりよりも、トップの発言です。

４日の記者関係では、開口一番、

「職員の不慣れが原因です」

そして昨日は、

「（公表が）それほど遅れたとは認識していない」

「（７月統合の）判断は間違っていないと今でも思っているが、準備不足だった面はあった。反省している」

現場では、

「朝から晩まで休憩もとれず、毎日超過勤務もして必至だったのに、現場のせいにする社長の言葉を知ってがっくりきた」

との声が多く聞かれるそうです。

自らの判断ミスは認めず、現場の準備不足を理由にして、最も大切な顧客への情報提供もさほど重要とは考えていない、こんなトップで会社が成功するはずがありません。

元役人が経営するとは、こういうことなのでしょうか。そして、それを決定したのは日本政府なのです。怒りを通り越して悲しくなります。

先週の金曜日の夜、旧富士銀行の同期会があり参加してきました。私のように辞めている人も含め、非常に多くの同期が集まりました。

もう20年以上も会っていない同期とも再会し、なんとも入行当時に戻ったような楽しさでした。不思議なほどの結束力です。やはり、大学を卒業し初めて社会人としての第一歩をともに踏んだ同期は特別だと、つくづく感じ入りました。

何でも、不安や期待で心が敏感になっている、「初めて」の時間を一緒に過ごした人々との関係は特別ですね。中学や高校も、最初のクラスがもっとも記憶に残ってますし、大学や大学院でも、最初のイベントやグループで一緒だった友人とは、固い絆で結ばれていたように思います。

その中でも特に、学生から社会人への転換は、もっとも大きなイベントだったと思います。それゆえ、いまだに銀行同期の結束は固いのでしょう。私にとっての大きな財産です。

ところで、昨日人材開発担当者向け一日セミナーで講師を務めました。最後は、受講者それぞれの人材開発にかかわる課題を、皆で検討するというプログラムです。そこで、ある教育系企業の方が、新卒社員がすぐ辞めてしまうという課題を挙げられ、討議しました。自社内だけで考え込んでいても、なかなかいい知恵は浮かんでこないものですが、全く関係ない会社の同じ人材開発担当の方々からは、過去の呪縛などには捉われないとても良いアイデアが出てきたと思います。

詳細は書きませんが、新卒社員にとって最初の職場は、人生を変えてしまうほどの重さを持っているということを、そしてかつての自分もそうだったことを受け入れる側の先輩社員が認識することが大切なのではないでしょうか。そうすれば、職場で良い関係性を築くことができそうに思います。

自分が新入社員だった頃の柔らかいあやうい気持ちは、日々の業務の中で忘れてしまいがちです。でも、新入社員が入った時期は、それを思い出すいい機会だと思います。世阿弥の「初心忘るべからず」という言葉は、最初に舞台に立った時の醜い自分、その時の気持ちを忘れてはいけないという戒めです。新人の姿が、先輩の先生にすらなり得るのです。

富士銀行の良き同期との楽しい時間を思い出しながら、そんなことを思いました。

時間があると時間がない。記録に残すことができると、頭に何も残らず記録も活かさない。選択肢があまりに多いと、結局いつも同じものの中から選択する。情報の量が多過ぎると、情報が乏しいのと同じ結果になる。こういうことって多くはありませんか？

人が学習するには、「適切な」情報を「深く」認知することが欠かせません。適切な情報を入手する際に、技術進化は役立つことでしょう。その他の条件が一定であれば、適切な情報を入手できる可能性は飛躍的に高まっていることは間違いありません。

しかし、何が適切であり、どこからどういう基準で選択するかは、そのひとの思考能力と意欲次第です。情報入手環境が進化したがために、最も重要なヒトの思考能力と意欲が低下したとしたら、本末転倒です。例えば、コピペでレポートを仕上げることに慣れた大学生は、その罠にはまるかもしれません。

次に、「深く」認知する能力です。文脈を読んだり、発信者の思考プロセスを読みとり、それを自分の課題に対して、過去の経験に照らしながら意味付けしな内面に織り込んでいく力と言い変えることができるかもしれません。この力も、見かけ上の情報環境進化ゆえに、おろそかになっていないでしょうか。

アナログの極みの読書が面白いのは、書き手の思考世界に入り込み、そこで膨大な時間を過ごすことにより、相手と対話し知的絆を育むことができるからだと思います。小説であっても、ノンフィクションでも、あるいはビジネス書でもそれは変わりません。人類は、数千年前からこのような営みを繰り返してきたのです。

このような営みを実現させるのは想像の力であり、感受性でしょう。そして、想像力を起動させるエンジンは好奇心です。

どれだけ便利な世の中になっても、思考力と想像力、感受性、そして好奇心を高く保ち続けなければ、人は学習し成長することはできないのです。

結局、情報技術がどれだけ進化しても、人間はしょせん人間であり、古代からそう進化しているわけでもなさそうです。いや、それどころか、技術進化が人間の退化を促すのかもしれません。

一昨晩、「スマートＨＲＤ養成講座（第二期）」（日本ＣＨＯ協会主催）の第三回目のセッションを行いました。前期に引き続いて第三回目は、ゲストスピーカーの講演を題材にしたダイアログです。

今回のゲストは、今年「能力開発優秀企業賞」と「働きがいのある企業」をダブル受賞した日本ベーリンガーインゲルハイム㈱（以下日本ＢＩ）のタレントマネジメント部統括部長の大野宏さんでした。当社は、戦略と組織・個人の一貫性のために、様々な先進的な取組みをしておられます。まさに、新しいＨＲＤすなわちスマートＨＤＲのモデルだと思い、ゲストスピーカーをお願いした次第です。非常に刺激的なお話でしたが、その中の2点について書きたいと思います。

私は、スマートＨＲＤには4つの役割があると整理しています。「企業文化の番人」「能力開発の専門家」「ネットワーク・リーダー」「問題解決のパートナー」の4つです。日本ＢＩには、ビジネスパートナー部（ＢＰ）という組織が人事本部の中にあり、そこのスタッフがラインに入り込んで、「人・組織・組織風土」の観点から、ラインの戦略目標達成の支援を行っています。まさに、ＢＰは「問題解決のパートナー」なのです。昨日も、受講者の方々からＢＰに関する質問が多数出てきました。ラインの人事担当ではないのがポイントです。

かつて松下電産は、経理社員が独立性の高い事業部に駐在して、経営管理のための神経の役割を果たしていたそうです。「カネ」で束ねるわけですね。一方、日本ＢＩでは、戦略目標達成に向けて、ＢＰが中心となり「ヒト」で束ねているという言い方もできそうです。

もう一つ興味深かったのは、「関係の質」にこだわっていることです。組織業績を向上させるには、組織風土が重要。組織風土を良くするには、信頼と誇りと連帯感が欠かせない。では、どうやってそれらを獲得するのか。ビジネスですから、成果が上がっていれば、一般に組織風土も良くなります。ならば、行動の質を上げて、結果の質を高めればいいのだと考えがちです。だから、営業にプレッシャーをかけ、顧客訪問数を上げよう！！というアプローチですね。

これは、目に見える「行動の質→結果の質」の関係に着目しているにすぎません。しかし、日本ＢＩでは、「行動の質→結果の質→関係の質→思考の質→（行動の質）」のサイクルで捉えています。つまり、見えにくい「関係の質→思考の質」に着目し、そこに働きかけようとしているのです。このサイクルがうまく回れば、「人と人が多様性の中で、健全でポジティブな関係性を構築することで成果を出し続ける」ことができます。「見えない関係性を見える関係性にし、組織のシステムを開発する」ことにチャレンジしているのです。

当たり前ですが、現場で実際に手がけている方のお話は、非常に説得力があります。ＨＲＤには、まだまだ大きなフロンティアがあると、あらためて身震いする思いでした。

「経験」は、人材開発においてとても重要な言葉であることは、いうまでもありません。自らの経験を振り返り、概念化していく経験学習モデルは、成人の学習の重要なコンセプトです。

一方で、「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」という言葉もあります。自分の限られた経験でしか学ばないものは愚かであり、過去から営々と繰り返されている人々（他者）の経験から学ぶものが賢いという意味なのだと思います。

経験とは、年齢を重ねることとほぼ同じであるとすると、経験は様々な影響を自分に与えます。

ひとつは、リスクを恐れるようになること。数多くの失敗経験が、ダウンサイドリスクを数多く想起させるからでしょう。棋士の羽生さんは、そのあたりを以下のように言っています。（日経夕刊10/7/3）

年齢を重ねるほど、この恐れの気持ちが大きくなってきます。失敗の経験を何度も重ねているかも知れない。（中略）若いうちは、リスクがわからないまま指して、それがいい結果に結びつくこともあるが、年々このリスクに対する恐怖心をどう克服するかが重要なテーマになってきます。

経験があるゆえ、かつては見えなかったものも見えてしまうため、その分迷いも多くなるのでしょう。

経験を積むことで選択の幅が広がることは事実ですが、迷ったり躊躇したりと、ネガティブな選択をしている時もあります。

しかし、単に恐怖心が高まるだけでなく、認識したリスクに対しては、以前より冷静になれるとも言っています。

ただ、不思議なもので、年齢に比例して打たれ強さが増し、精神的に動じなくなるという側面もあります。

経験の良い面も述べています。

20ぐらいの変化をすべて読む方法から、そのうちの3つくらいに絞って読むということはある。余計なことは考えず、ショートカットするのです。どこに絞るかの判断は経験によっても培われます。

経験によって、ある意味、直感で判断し、ショートカットできるようになるというのです。しかし、単に経験を重ねれば直感が働くようになるわけでもなさそうです。

根気とか粘り強さを持って思考を重ねることが、直感とかひらめきにつながるからです。（中略）ひとつの場面ですごいひらめきを見せる人よりも、将棋に対する情熱を持っている人の方が成功している例が多い気がするし、それこそが才能だと思います。

天才の名を欲しいままにする羽生さんの言葉ですから、重みがあります。結局は、負けないという強い気持ちをずっと持ち続けることができる能力が、良い経験を積むことを可能にし、直感やひらめきを生み出せるようにする。

少ない経験でひらめきを生む天才は確かにいるのでしょうが、結局生き残っていくのはテンション高く、強い気持ちをずっと保ち続けることができる人なのでしょう。強い気持ちさえあれば、他者や歴史からも学び続けることができる。

将棋の世界も技術進化スピードがどんどん速くなっている。それこそ、経験が活きなくなることも多い。

そうした戦法が出てきたとき、棋士としては自分との相性を考えつつ一から勉強し直すしかない。今までの定跡や知識があまり役立たなくなるので、ベテランにとってはつらい面もあります。ただ、今までの勉強がすべて無駄になるかというと、そうではありません。少々古い戦法でも、それを勉強する過程で培った大局観あるいは決断方法は実際の対極で役立っているし、大きな糧となっていると思います。

これまでの経験から獲得したもののうち、何を捨て何を活かすかの判断も重要だと思います。そして、他者から学び続ける。その判断力も学習意欲も、強い気持ちから生まれてくるでしょう。

先日、ある会社の経理畑の管理職の方から、最近の経理部門スタッフの足腰が弱くなったとのお話を伺いました。経理業務に関して、知識と考える力が弱くなってきているそうなのです。

理由を伺ったところ、約１０年前に導入したＥＲＰに原因があるということでした。そのころ多くの大企業で、コンピュータの分散化（クライアント・サーバー・システム）に伴い、会計システムをつくり替えなければならなくなったのです。

ついては、コスト面からもスピード面からも、従来の自社開発の専用ソフトから汎用パッケージへ切り替え、多くの場合は当時急成長していたＥＲＰの導入を決めました。社内独特の会計管理を、グローバル・スタンダードに合わせようという狙いもあったことでしょう。その会社も、大急ぎで導入したそうです。

それまでは、10年ごとくらいに会計システムの大幅な変更、つまり作り直しをしてきたそうです。それは大変な作業で、経理担当者の負担も半端ではなかった。しかし、そのプロセスの中で、若い経理マンが徹底的に鍛えられえたのです。そもそも会計プロセスから科目定義まで、あらゆることを再検討するのですから。その方も、そこで相当鍛えられたとおっしゃっていました。

現在は、基本的には標準パッケージを使用しているので、経理マンが会計システム見直しに深く関わる機会も多くありません。使うことはできても、自分が作ることに関わっていないのですから、ブラックボックスです。その結果、経理マンの足腰が弱ってきているのです。

何事もプロコンがあります。ＥＲＰの導入によって多くのメリットもあることでしょう。（現場からは、そうじゃないとの声もあがっているようですが・・）一方、組織の学習能力の観点からは、デメリットもあるのです。

これが、この先どういう影響を企業に及ぼすかは、まだわかりません。ただ、なんらかの手を打つ必要はあるかもしれません。