役員会や経営会議が活性化しない、機能しないという悩みをよく聞きます。トップが発言するだけで、他の参加者は聞いているだけ。ある参加者が発言しても、他の参加者は専門外とばかりにやはり聞いているだけ。そんな会議で、適切な意思決定ができるとも思えず、現状追認か逆にすべて「リスクが高い」との究極の反論であたらしいことは進んでいかない。企業の最高意思決定機関がこうですから、下のレイヤーでの会議も推して知るべしでしょう。
ある企業の研修（入社10年目くらい）で、終了後受講者の一人からこんな質問が講師にありました。
「グループ討議後の発表で、自分のグループの発表者の理解が足りなかったのか、ちょっと違う解釈で発表してしまった。発表者はできるだけ機会を与えようと持ち回りにしたので、そういうことも起きてしまう。でも、発表後に私からそれは違うと意見を言ってしまうと発表者の気分を害してしまうかもしれない。そういう場合、どうやって発言内容を修正すればいいでしょうか？」
こういう質問がくること自体驚きでした。その企業は非常に優秀な社員が多く、議論も活発です。年長者の意見に皆が従順に従うという雰囲気でもありません。それどころか、闊達な意見交換がなされる印象でした。しかし、この質問から推し量るに、メンバー同士の軋轢となるようなことはしたくなく、調和を重んじ、その中で多くが不満に思わない結論を導き出していくような、討議の進め方をしているようなのです。
誰かがファシリテーター役を買ってでて、効果的な討議運営を図ればもっと良い意見が生まれてくるでしょう。でも、自分がしゃしゃり出てファシリテーター役を買って出るのは、ちょっと嫌だという雰囲気があるのかもしれません。能力は高いのですが、それを発揮するのは遠慮する。奥ゆかしいのかも。きっと業務上の会議などでは、上司や責任者が必然的に議長やファシリテーター役を務めるので、うまく機能しているのでしょうが、研修のような並列関係のメンバーで構成される討議場面では、ファシリテーター不在となってしまう。そういうチームダイナミクスがはたらいているようです。
個人の能力は高くても、必ずしも組織の成果に結びつかない、つまりΣ（個人の能力）＞（組織の能力） という現象が起きてしまっているかもしれません。「組織が強い」ということは、以前ならトップダウンで上の考えが末端まで速やかに浸透するという意味だったかもしれませんが、現在「組織が強い」とは、組織内の化学反応で新しいものが生まれる仕組みができているという意味で使われているのだと思います。
では、どうやって化学反応を起こすのか。
日経ビジネス誌、富士重工吉永社長の「経営教室」で、こう吉永社長は語っています。
役員会議では、私はなるべく発言しないようにしています。代わりに、参加者の理解が深まっているかどうかに気を配っています。技術の専門的な話を、営業系の人がきちんと理解できているかどうか。またバランスシート上の細かい数字の話が、技術系の人たちにまで腑に落ちているかどうか。そこを見るようにしています。
ですから私は、「それはこういう意味だよね」「ここがポイントなんだよね」などと、参加者の理解を深める発言をします。会議に参加するメンバーの知識や見識を引き出しながら、なおかつトップとしての基本的な考え方、会社が進むべき方向性を伝えたいからです。
吉永社長は、ファシリテーターとして議論の科学反応を促しつつ、自分の考えも伝えている。参加メンバーは、社長から考えを押し付けられたとは思わないはずです。それどころか、その考えは自分が生み出したくらいに思うかもしれません。こういう役員会があれば、下の階層の会議も同じような形態で進む可能性が高い。結果として、組織は強くなる。上に立つものは、カリスマではなく科学反応を促すファシリテーター、そういう企業が今後は生き乗っていくことでしょう。
