組織の能力: 2010年2月アーカイブ

映画「インビクタス」を観ました。リーダーシップについて考えさせられる、優れた映画だと思います。クリント・イーストウッドにしては、ストレート過ぎる印象はありますが。

 

ネルソン・マンデラ大統領が、いかに南アフリカを一つにまとめ上げていったのかが、よくわかります。私が感銘を受けたのは、白人の象徴だったラグビー代表チーム(一人以外全員白人)を彼が守ったことです。黒人幹部は、チーム名やエンブレムを変更することを全員一致で決定します。そこに、マンデラが乗り込んで、一説ぶってひっくり返すのです。

 

「チームは白人たちにとって宝だ。その宝を奪ったら、彼らはどう思う?我々を恐ろしい存在だと恐れるだけだ。それは、これまで白人がやってきたことだ。我々は、彼らとは違う。赦す大きな心を持っている。それを、彼らに見せてやろうじゃないか。」

 

そして、帰りの専用車の中で、疑問を呈す秘書に言います。

「白人は人口こそ少数だが、警察も軍隊も経済も握っている。彼らを敵に回して、国が維持できるはずがない」

 

白人と黒人の和解という崇高な理想と、超現実主義の両面を兼ね備えているのが、本当のリーダーなのです。

 

 

チーム主将を招いて尋ねます。「どうやって、メンバーの力を引き出すか?」主将は答えます。「まず、自分で模範を見せます。」マンデラは言います。「その通り invictus.jpgだ。自分でできない者の言うことを誰が聞くか。でも、それは、持てる力を100%出させる手段だ。120%以上の力を引き出すにはどうすればいい?」黙る主将に言います。「インスピレーションだ。私は牢獄の中で、詩を読むことでインスピレーションを得、持てる以上の力をもらった。君は、何でそれを得るか?」

 

インスピレーションとは何なんでしょうか?人に持っている以上の力を出させるもの。人が大きな変化を引き起こすとき、そこには、何らかのインスピレーションが引き金になっている。それが、人々の心に火を点けるのです。

 

なんか、もやもやしますが、確かにそれはあるはずだと直観します。

最近の人材育成では、「ほめて育てる」派が隆盛に見えます。頭ごなしに叱るより、ほめてその気にさせるほうが、育成効果が高いとの判断なのでしょう。

 

逆に、職場で上司が叱ることができないため、研修の場などで外部講師に叱らせることも多いと聞きます。Good copは上司で、Bad copが外部講師というわけでしょうか。

 

ほめることは大切だと思いますが、何をほめるかにより効果は変わってきます。そもそもどんな効果を狙うのか。短期的には、やる気になることを狙い、長期的には成長を狙うのが普通です。

 

 

「二十歳すぎればただの人」という言葉がありますが、それはなぜなのか。頭脳の発育スピードの違いもあるかもしれませんが、別の側面もあるかもしれません。

 

優秀な子は、ほめられることに慣れるでしょう。そううなると、それを維持するプレッシャーを感じます。それがさらなる努力に結びつけばいいのですが、えてして人は失敗します。そうなると、優秀でなければならない自分と、そうでない自分(たまたまかもしれませんが)とのギャップで苦しみます。他者からどう見られるかが、行動基準になります。こうなると、努力は楽しいものではなく、苦しいものになります。努力するのは、自分が劣っているからと思うからです。理想は、試験前日も遊んで満点を取る姿です。

 

一方、それほど優秀でない子でも、少し点数が上がれば達成感や自己効力感を味わい、かつそれをほめられると努力することが楽しくなってきます。一種のゲームです。そうなると、ぐんぐん成長するでしょう。そして、二十歳くらいになると、両者の能力レベルは交差するかもしれません。

 

前者は現在の能力の高さをほめられ、後者は努力をほめられました。これは、大きな違いです。現在をみるか、将来を見るかの違いとも言えます。成長を促すのは、成長すなわち努力をほめることであり、現在の能力の高さをほめることは、場合によっては成長を阻害しかねません。

 

 

社会に出ると、個人の能力の差なんてたいしたことありません。差が大きいのは、成長を望む意思です。その意思が促されるような働きかけを、周囲がしているかどうかです。そういう職場や組織では、ほめようが叱ろうが、人は育っています。

先週の金曜、Learning Bar@東大 に参加してきました。今回のテーマは、「コミュニケーション不全『職場の孤独を克服せよ!』」です。リクルートエージェントで「ちゑや」店主を務める中村繁さんが講演されました。

 

「ちゑや」とは、社内で人と人を結びつけることを目的とした公式組織です。2006年に中村さんの自発的活動として始めた企画を、会社が2008年から公式組織としたものです。中村さんは専任です。

 

リクルートは、かつて遊びと仕事が一体となったような企業で、活力に満ちていましたそうです。それが、企業規模の拡大とともに徐々に薄れつつあります。それに危機感を持った中村さんが、リクルートエージェントというリクルートグループにおける辺境で、かつての遺伝子を呼び覚まそうと奮闘しているように思えました。

 

リクルートに限らず、職場でのコミュニケーション不全は大きな問題となっています。今後さらに大きくなっていくことも予想されます。一方、情報管理リスクやプロジェクト型業務拡大など、コミュニケーション不全が企業に与えるリスクの大きさは急激に増段しています。そのような文脈で、社内運動会や旅行、社員寮の復活などが話題となっています。でも、古き良き日本企業の慣習に戻ればいいのでしょうか?中村さんの取り組みは、その問いに答えようとしています。

 

いわゆるコミュニケーションの良さと仕事の成果との間に、大きな相関はありそうですが、決して因果関係はない。それは、かつて銀行にいた私の実感です。近頃の論調は、コミュニケーションが良ければ仕事の成果もあがるとの、楽観的なものが目立ちます。コミュニケーションは重要ですが、それはあくまで手段です。

 

コミュニケーションと仕事の関係について、以下のようなマトリクスを考えてみましょう。縦軸に会社の関与度合いをとります。フォーマルとインフォーマルです。横軸には、直接的な目的をとります。コミュニケーション強化(親睦)と仕事成果向上(あえて言えば情報共有)です。

 

フォーマルで仕事成果向上のボックスは、管理職などよるチームマネジメントや営業ノウハウ共有会議などです。フォーマルなコミュニケーション強化は、かつての社内運動会や社員寮などです。インフォーマルなコミュニケーション強化のボックスは、社内サークル活動や同期会などでしょうか。そして、インフォーマルな仕事成果向上のボックスが、「ちゑや」の活動だと思います。インフォーマルに仕事成果向上のための活動を行うことは、ある意味自己矛盾です。悪く解釈すれば、会社による労働強化とも受け取られかねません。そこを、明るく楽しくやるのがリクルート流なのでしょう。中村さんも、そのあたりのジレンマを感じておられるようでした。

 

私は、そのようなインフォーマルな仕事成果創出活動は、今後重要になると考えています。強制ではなく、あくまで任意です。その代わり、そのような活動により組織の生産性が向上したとすれば、その配当が参加者個人になんらかの形でなされるような仕掛けが必要かもしれません。

 

「ちゑや」の取り組みは、これからの企業組織のあり方を考える上でも、とても興味深い事例だと思います。

 

企業の新入社員研修については、ほとんど関わったことがありませんが、近年盛んだなという印象は持っていました。先日、新入社員研修の講師を担当されている方のお話しを伺う機会があり、勉強になりました。

 

担当する研修では、論理思考からライティング、コミュニケーション、業務のシミュレーションまで、その内容は、驚くほど豊富。講師を担当する前に、模擬受講したのだが、私でも答えられないような難しさだった。クライアント企業の注文によっては、厳し目の指導もすることもあり、新人がその場で泣いてしまうこともあるよう。

 

研修を受けて配属された現場の先輩や上司は、新人の博学さ?と理屈っぽさで、面食らうことも多いらしい。そりゃ、そうだ。現場の経験が一切ないのに、理屈ばかり頭に詰め込んでも、すぐに役立つはずがない。現場の上司は大変だろうな。

 

その方は、講師を務めながらも、その効果には疑問を感じているようでした。

 

 

10年前のいわゆる企業研修フェアと近年のそれとの最大の違いは、新人や若手向けの研修プログラムの多さだと思います。特に、2004年頃からのミニバブルの大量採用が影響しているのではと思います。

 

新人獲得競争が復活し、学生に魅力ある企業だと思ってもらうには、豊富な新人・若手向け研修もアピーリングだったのかもしれません。また、大量に加わる新人を、現場では教育しきれず、外部研修会社に依存することも増えたのでしょう。OJTは、死語と課しつつありましたし。

 

 

その話を聞いて思い出したのが、私が新卒時に受けた新人研修と、唯一手がけた新人研修のあるプログラムです。

 

私は銀行に入行するとすぐに、2週間の新人研修に送りこまれました。町田郊外の研修所での缶詰合宿です。そこで、教育研修室指導のもとで、札勘(お札を数える)、加算機(大きめの電卓)、そろばん!の基礎技術を徹底的に訓練させられました。他にも財務分析などメニューはいろいろありましたが、よく覚えていません。同期は269名。40人くらいのクラスに分けられ、研修は進みます。クラス内のグループ対抗や、クラス対抗で、競わせることが基本だったと思います。2週間の研修で何を得たかといえば、先の基礎技術と同期の絆だったと思います。今思えば、銀行の意図も、そこにあったのだと思います。銀行でこれから長年いい仕事をしていく上では、同期の絆は、何よりも大事な財産ですから。そういう意味では、新人研修でしかできないことを、してくれたのだと感謝しています。(途中で退職したとはいえ)

 

 

それから、もう15年くらい前になりますが、一度だけクライアント企業に新人研修の1プログラムを開発し、提供しました。某大手通信企業の新人、約250名が対象です。依頼内容は、大学・大学院から社会人になりたての新入社員に、「社会と企業と個人の関係を理解させてほしい」という、今思い出しても難しいテーマでした。ようは、企業で働くうえでの社会人としての自覚を持たせてほしいということです。ここで、プログラム内容は書きませんが、非常に苦労しました。でも、最終的には受講者にもクライアントにも満足頂き、大きな達成感を味わったことを覚えています。

 

 

今年は、採用人数も大幅に絞られ、新入社員研修の形も変わっていくことでしょう。決して、「実施することに意味がある」というようなものには、していただきたくはありません。

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