経営戦略の最近のブログ記事

SWOT分析などに基づいて、環境に適合すべく戦略を策定し、実行するのが常識とされています。いわば、環境に反応(react)するわけです。でも、それでいいのでしょうか？

　スーパーホテルというチェーンがあります。朝食付き4980円という低料金でありながら、日本初の顧客満足度指数ランキングでトップとなったホテルチェーンです。

2000年に入り３５店舗を超えたあたりで、経営数字が悪化しました。稼働率が下がり、クレームが急増。社歴の浅い社員は管理の真意がわからず、現場は荒れていく。まさに、バッドサイクルです。

顧客の高い要望に応えサービスを向上させることが、正しい環境適合戦略に見えそうです。しかし、それは必然的に価格を上げることになるでしょう。

苦境に陥った山本社長は、「話し込み」と名付けた対話を奨励し、自らも従業員の中に入っていきました。すると、教えるはずが教えられることばかりだったそうです。「ベッドの下にゴミが落ちていた」というクレームには、「だったら、足を取ってしまえ」という声に従い取ってしまった結果、大幅に掃除が効率化された。

また、ごみ箱はコンビニで買った空き缶の山だったそうです。他店から出たごみ掃除だけをやっているわけです。それに対して、「自販機の飲み物をコンビニより安くしよう。」すると、夜には近所の主婦がわざわざ飲み物を買いにくるようになった。（日経ビジネス　2010.4.12号より）

ゴミが落ちているから掃除を丁寧にする、というように反応するのではなく、ゴミが落ちる「環境」に対して働きかけを行い、結果的に成功を納めたわけです。いつもうまくいくわけではなく、「アイデアはまず各店で試してみる。まあ、9割はボツです。でも、話をする空気が生まれる。そして、経験が埋蔵金のように後になって効いてくる。」こうして、苦境を脱したそうです。

このような、まず何か環境に働きかけてみることを「イナクト（想造）」といいます。そして、うまくいくものを探して選択する。振り返ってその行動に意味付けする。実は、日本企業では、そのようにして戦略が生まれてくるような気がします。前もって戦略策定し、それがうまくいったケースはあまり聞いたことがありません。多くは、苦し紛れの後付けなのです。

そこで大事なのは、山本社長が始めたような現場の従業員との対話です。日本の組織の強さは、そこにあるのだと思います。

ところで、このホテル、ブルー・オーシャン戦略で分析してみても面白そうです。

「うちの会社は、戦略がないからだめなんだ。」というぼやきは、居酒屋に行けば必ずといっていいほど耳にしますよね。

では、その人が言っている戦略とは何を指しているのでしょうか？戦略がないと、どうなってしまうからだめなのでしょうか？

戦略という言葉ほど、頻繁に使われるにも関わらず、その定義があいまいな言葉もないように思います。考えてみれば、不思議な言葉です。

元海上自衛隊幹部だった方から、こんな話を伺いました。

「もう大分前のことになるが、アメリカ海軍の将校が自衛隊をおとずれた際、日本で戦略を教えている大学はいくつくらいあるのかと質問された。日本には戦略を教える大学などないと答えると、随分驚かれた。今になって思えば、確かに不思議だ。日本には、戦略は必要ないということなのだろう。」

日本から戦略の必要性をなくさせた（なくしてくれた）のは、アメリカといえるでしょうから、皮肉な話でもあります。

さて、私自身、経営戦略を講師として教えたこともありますが、戦略の定義を明確に言えないもどかしさがありました。ちょっときっかけがあり、ここのところ経営戦略について本を読み返したり、考えたりしています。

最初の居酒屋の話に戻りますが、「うちの会社には戦略がない」といったサラリーマンが言いたいことは何でしょうか？

・    一貫した方針がない

・    方向性やその先のビジョンがない

・    他社との違い、ユニークさがない

・    どこで/何で勝負するのか見えない

とまあ、こんなことをまとめて「戦略がない」の一言で表現しているような気がします。

では、戦略がないとどうなってしまうのか？

・    判断基準が定まらず、どう動いていいか自分では決められない

・    会社がどこに行ってしまうのか、この先ずっと存続できるのか不安

社員にとっては、この二点が気になるのではないでしょうか。

ところで、戦略は、意図的につくれるものなのでしょうか？そうだとして、誰がつくるのでしょうか？どうやって？

当たり前だ、戦略は社長や経営企画部門が知恵を絞って策定するのだ、とおっしゃるかもしれません。

先日、スズキがインドで自動車生産年間100万台を達成しました。82年の参入から28年経過しています。大変な先見の明であり、素晴らしい戦略的判断だったといえるでしょう。どれだけ緻密な分析と予測に基づき参入を決めたのでしょうか。鈴木社長の弁、ちょっと長いけど引用します。

　1982年４月、インド政府とレター・オブ・インテント（基本合意書）を交わすために初めて訪れるまでは、インドという国には、大げさに言うと「壺から出てきたコブラが音楽にあわせて踊る蛇使い」程度のイメージしか持っていませんでした。

　実際に飛行機を降り、街に入ると、東京の銀座のような中心街に牛がのっそのっそ闊歩している。想像以上の街の姿に「おいおい、本当に大丈夫かなあ」と、不安を覚えたものです。

　そもそも、インド進出を決めた時も、成功する確証なんてありませんでした。当時、大手メーカーさんはどんどん欧米に進出する中で、軽自動車が主力のスズキは出ることができず。悔しくて、「どこかで一番になりたい」との思いを強く持っていた時に、舞い込んだインド政府との合弁事業の話に積極的に乗ったというのが正直なところです。

　当時、インドはアメリカにもソ連にも距離を置いていて政治的にバランスが取れた国で、国土が広く、人口が多い。おぼろげですが、市場として成長するのだろうという感覚はありました。ただ、どれも確たる証拠にはなりませんでした。

　しかし実際にインディラ・ガンジー首相とお会いすると、なぜだか体の奥から「この無の状態からやってやろう」というファイトが、むくむくとわいてきたのです。若い時にアメリカ駐在で孤軍奮闘しましたが、その時の100倍、200倍の苦労が待っていても、やり抜こうと覚悟した思いでした。　（日経Web刊より）

「戦略」のイメージとは、程遠いと思いませんか？あらためて、経営戦略って何なんでしょうか？

いよいよアップルのiPadがアメリカで発売されました。これまでキンドルを中心としてきた電子書籍市場は、どう変わっていくのでしょうか。

新たな市場を開発するには、プラットフォームの確立がポイントになります。今朝の日経にこんな記事がありました。

電子書籍の拡販を狙うアマゾンはｉＰａｄでキンドルの電子書籍を読むためのソフトを無料配布している。パソコンと連携し、購入した電子書籍を途中から別の機器で読むことも可能だ。

　一方、ｉブックス対応の電子書籍はｉＰａｄ専用。ｉＰａｄ購入者の大半は映画やゲームに使い、書籍を主用途とみていないためで、アップルはｉＰａｄへのアマゾンのソフトの搭載を認めるが、それもあくまでｉＰａｄの販売を上乗せするのが目的だ。

iPadでは、アマゾンのキンドルで購入したコンテンツ（電子書籍）が読めるが、キンドルではアップルのiBookで購入したコンテンツは読めないということになります。つまり、アップルはハードとしてのiPadを魅力的にすることを最優先し、コンテンツ販売はその手段とみなしている。一方、アマゾンは、ハードとしてのキンドルより、電子書籍コンテンツ販売を最優先しているとみることができそうです。双方のオリジンを考えれば、当然ともいえる棲み分けとなりそうです。

かつてのデファクト競争のような、排他的動きはしていません。アップルとアマゾンが、それぞれの強みを活かしながら、連動して電子書籍市場を開発していくという構図です。現在は、両社がリードして電子書籍の生態系づくりが始まったところといえるでしょう。

そうなると、関連する他のプレイヤーがどう関わっていくかが気になるところですね。まず、出版社、書店、そしてメディア業界。あと肝心なのは、著者の関わりです。

キンドルでは、印税７割でコンテンツが販売できるそうです。知名度の高い著者にとって、出版社は不要になるかもしれません。個人で編集者や校正担当を雇い、ネットで販売すればよくなるのですから。

しかし、本当の編集機能や目利き機能は、コンテンツが増えれば増えるほど必要性が高まります。それは、現在乱立する書評ブログ/サイトとは別の形態になるような気がします。では、どんな形になるのでしょうか？

いずれにしろ、新しい生態系が発生し進化を遂げるプロセスに立ち合えることは、素晴らしいことです。これからが楽しみです。

恥ずかしながら、先日初めてシルク・ドゥ・ソレイユ（コルテオ）を観ました。競争のない新たな市場空間を創造する「ブルーオーシャン戦略」の代表例であることは、本で読んで知っていましたが、観てはいなかったのです。

物語調のサーカスくらいに思っていましたが、そんな簡単に言葉で置き換えられるようなものではありませんでした。確かにブルーオーシャンです。

一流のサーカスでも、一流の芝居でも、一流のミュージカルでもない、それはまさしく「シルク・ドゥ・ソレイユ」でした。

・        ただ、高度なスキル（オリンピック選手クラスだそうです）をアクロバティックに披露するのではなく、舞台に立つ出演者全員のハーモニーの中で見せる

・        技術に驚き興奮するだけでなく、それに観る側の想像力を融合して楽しむことができる。たとえば、トランポリンの演技ではあるものの、ベッドにトランポリンを組み込み、子供時代の遊びを想起させる

・        多くの演目が、ある道化師の夢と再現という、大まかなストーリーに沿って、次々展開されるため、さらに全体の大きな物語を想像しながら演技を楽しむことができる

・        楽団による生演奏と、演技が一体となって進行する。背景としての音楽というよりも、音楽が演技の一部を構成。その意味では、オペラや近い。

サーカスやミュージカルの比較でいうと、

既存のサーカスが、技で驚かすのに対して、技で観客とコミュニケーションする。

既存のミュージカルやオペラ、芝居が、台詞や歌による言語も使って表現するのに対して、研ぎ澄まされた肉体と、それを完璧にコントロールする技術だけで表現する。

課題設定の重要性を痛感します。

これまではあるレールの上で、課題解決（技を磨くなど）を追求してきたのでしょうが、そもそも課題そのものを変えてしまったのです。楽しさや興奮をいくら追及し、競争してもおのずと限界があります。フィールドを、パフォーマンスの知的洗練度と芸術性に設定し直したのが、シルクです。そこがブルーオーシャンでした。

また、フィギュアスケートの採点ではないですが、肉体を駆使したパフォーマンスでは、スキルと芸術性は独立した価値として扱われてきたように思います。芸術性を高めるには、技術の難易度を下げようかと発想します。しかし、シルクはスキルと芸術性の両立があって初めて観客を感動させることができると考えているようです。

そういう意味でいえば、トレードオフを解決したともいえそうです。価格と品質のトレードオフを実現したかつてのトヨタのように。ただ、トヨタと違うのは、トヨタがそれによって既存市場の中でシェアを奪ったのに対して、シルクは新しい市場空間を創造したことです。サーカスやミュージカルの顧客を奪ったのではありません。それまでサーカスやミュージカルに関心を示していなかった人々をひきつけたのですから。

物語や想像力の重要性、課題設定の巧拙、市場創造、トレードオフなど、いろいろなことも考えさせてくれた、素晴らしいパフォーマンスでした。

あらゆる分野の一流が結集すると、まだまだ凄いことができるのですね。

昨日、大日本印刷と集英社、講談社、小学館といった既存書籍川上ビジネスの大手が共同で、ブックオフ・コーポレーションの株式の三分の一弱を買い取ることを発表しました。

これにはとても驚きました。再販制度のもとで、新刊本を発行印刷する企業にとって、その枠外で中古本を販売するブックオフは、いわば仇敵です。新刊本不況の原因のひとつはブックオフだ、と言われるくらいです。それが、手を組むと言っているわけですから、驚くのも無理ないでしょう。

ブックオフは経営難に陥っているのですから、本件に関してが受け身の立場でしょう。既存体制破壊を唱えてブックオフを創業した坂本氏も、もう経営陣にはいないので、大株主のファンドのなすがままなのかもしれません。

しかし、既存連合もこのご時世、資金に余裕があるわけではないでしょう。なのに、この買収です。その意図はどこにあるのでしょうか。まだ、報道されていないので、勝手に推測してみましょう。

それを考える上でのポイントは再販制度の存続か否かだと思います。既存大手にとって、再販制度は価格維持でき、既存チャネルである中小書店を守ってくれる、有難い制度でしょう。ただ、制度の下で、大量の書籍が書店から戻ってきます。印刷部数の4割弱が返本され、出版社の在庫（ほとんど破棄）となり、出版社の資金繰りを苦しめています。

ならば、印刷部数を4割減らせばいいと思いますが、そうしたら書店に並ばず、販売部数も大幅減少してしまうに違いないのです。だから、4割のロスを覚悟で刷り続けざるをえません。

書店も、売り場に並んだ4割の本を返品する作業も、それは大変な重労働です。だから、卸しから届いた段ボール箱を開封もせず、そのまま返品することも中小書店では、珍しくないそうです。

再販制度は、書籍という文化の源を、広く日本全国に流通させるための仕組みだと思います。東京にいるとなかなかわかりませんが、地方や田舎の中小書店に入ると、そのありがたさを感じることがあります。

既存勢力は、再販制度をどうしたいと考えているのでしょうか？

1）なんとしても維持したい

2）維持したいのはやまやまだが、それは不可能なので、廃止を睨んで手を打ちたい

3）既に役割を終えたので、廃止の方向で進めたい

もし1）だとすると、既存大手にとって今回の買収の意味は何でしょうか。以下、仮説です。

・再販制度破壊の首謀者たるブックオフを傘下において、動きを封じ込める。また、再販にこだわらない他社が買収することを防ぐ。

2）だとすると、

・どうせ再販制度がいずれなくなると、書籍も完全自由競争となる。その際は、販売力のある大手書店チェーンを持っているかどうかが勝負の分かれ目になりそう。ブックオフの運営力と店舗網を手に入れることは魅力的。

ただし、この意思決定が本来望んでいない再販制度廃止の引き金になりかねないので、やはり再販制度廃止を時間の問題だと認識しているのだろう。

3）だとすると、

一気にこの機会に、業界が雪崩を打って再販制度廃止の方向に意見を変えることを促す。潮目を変えるアクションである。そして、その後の業界変動の主導役を目指す。

果たして、どうなんでしょうか？

既存勢力が、業界の敵を傘下に入れるという非常に珍しいケースなので、今後の動向に目が離せません。

キリンは日本ではガリバーですが、世界で見れば十傑にも入らないそうです。ちなみに、第一位は、アンハイザー・ブッシュ・インベブ(ベルギー)です。

しかも、世界の大手はほぼビール事業しか扱っていません。

ビールのように規模の経済が大きく効く事業では、これは致命的です。だから、世界の巨人たちは競ってＭ＆Ａに走っています。

では、キリンはどうするのでしょうか。三宅副社長によれば、別のビジネスモデルを目指すということです。三宅氏によれば、ビール事業と他の飲料事業、食品事業、医薬事業は非常にシナジーが効くそうなのです。そこで、キリンはビールでの規模追求よりも、他の事業との範囲の経済性で勝負するというのです。そのために、キリンビバレッジを子会社化したり、ワインのメルシャンを買収したりして手を打っているわけです。バリューチェーン全体で、それが期待できるそうです。

果たして、その成果はどうでるのでしょうか。日本市場では、規模追求による低コスト戦略よりも、シナジーを活かした高付加価値戦略が奏功しそうな気もします。しかし、それが日本以外の市場でも通用するのか。もし、通用しないとすれば携帯電話端末メーカーと同じ道を歩むことでしょう。そう、ガラパゴス化です。

私としては、日本がガラパゴスなのではなく、世界市場でも通用する。その方法を、世界の巨人が知らないだけなんだと思いたいです。そうだとすれば、

日本企業が世界で大きな地位を占める、新たな光が見えてくるト思うのですが、果たしてどうなるでしょうか。キリンホールディングスのこれからに注目しましょう。