2012年4月アーカイブ

世界全体における日本市場のGNPシェアは約8％だそうです。バブルの頃は15％くらいあったので、約半分に影響力が低下したことになります。15％もあれば、日本市場だけでも十分な規模ですので、海外市場はプラスαの存在だと考えても無理なかったかもしれませんが、それが8％にまで低下し、今後急速に高齢化が進み消費能力も激減することが明らかになれば、そうはいっておられません。

一方、海外企業から見れば日本市場の魅力が低下するわけですから、撤退する企業は増えるのも当然です。近年起きていることは、日本がその他多くの国の一つになっていくプロセスにいるがゆえに起きていることと言えるでしょう。

小国が一定の豊かさを維持するには、海外市場に出て行かなければなりませんそのために海外市場に不可欠な言語も習得しなければなりませんし、相手国の事情を斟酌して対応することも必要です。ようは、自分のやり方を他国で押し通すことはできないわけです。（アメリカですら、そうなりつつあります）

そんな中、どうやって日本人、日本企業としての独自性を出していくべきなのか、十分検討することが必要です。最悪なのは「バナナ」でしょう。皮をむけば白い、というやつです。そんなバナナを食べたがる人は世界中探しいてもいないでしょう。

今月の日経「私の履歴書」は演出家に蜷川幸雄氏です。彼はヨーロッパでも高く評価されていますが、この連載を読んでその理由がなんとなくわかってきました。

50歳で売れない俳優に足を洗い演出一本にしたものの、評価はさんたんたるもの。そんな時、東映の中根公夫プロデューサーが、「海外で評価を確かめませんか」と声をかけたそうです。中根氏はフランスで演劇を学んだ経験があり、蜷川らの舞台は欧米のレベルに負けないと力説。そして、「王女メディア」を引っ提げてヨーロッパを周り、そこから成功が始まります。蜷川氏はこう書いています。

西洋の演劇を日本人の記憶と結んで上演する。父や母のような普通の日本人がみてもわかる舞台を生み出したいという思いが、外国の民衆に届いたのだ。

歌舞伎や能といった古典芸能をヨーロッパにもっていたのではなく、ヨーロッパの古典演劇をもっていって大喝采を浴びるということはすごいことです。さらに、海外の観客に迎合したのではなく、普通の日本人を想定した演出、つまり日本人の根底に流れている血や風土、記憶に根ざしたものを提示し、その普遍性を観客の魂に響かせたのです。

一方、英国で現地の俳優を演出する際には、徹底的に彼らに合わせた。

英国の俳優は論理的に説明しないと、納得して動いてくれない。若い頃青俳で倉橋健さんに仕込まれた戯曲分析の訓練が役に立った。（中略）例えば、「ハムレット」でフォーティンブラスの軍が近づいて去っていく場面。音楽を高めると「ニナガワ、軍隊は戻ってきたのか」と問われる。そこで劇的効果の意味を丁寧に説明する。（中略）全員が「ニナガワ、ニナガワ」と質問を浴びせてくる。ポスター一枚稽古場にはるのも討議だ。

自らの内にある普遍的な部分は妥協せず守り通す、それと同時に手段にあたる部分については、郷に入れば郷に従えで相手に徹底的に合わせる。もちろん合わせられるだけの力量を蜷川は持っていたから可能だったのですが。

先週の4/15、三重野康元日銀総裁が亡くなりました。バブル退治で有名ですが、バブル崩壊後の失われた20年のきっかけをつくった総裁との評価もあるようです。世間の評価はともかく、戦前の教養主義の薫陶を受けた最後のリーダーのひとりだったのかもしれません。

昭和16年ともに旧制一高に入学した長岡實氏の追悼コメントにこうあり、なぜかじーんとなってしまいまし

た。

三重野が総裁になったとき、私は東京証券取引所の理事長。彼の金融政策は間違っていなかったと思う。Ｇ7などでの国際的評価も高かった。堂々たる人生だった。男らしい男だった。

また、この記事が出たのと同じ日、日経朝刊の「大学開国」という連載記事に浦野ニチレイ会長のこんなコメントがありました。

教養教育を重視した旧制高校の出身者が社会の第一線を引いた1990年頃から、失われた20年が始まった。彼らは日本文化も西洋文化も理解し、エートス（行動基準の大本）を持っていた。

教養は大学だけで見につけるわけではないので、大学教育に「失われた20年」の要因を見出すのは無理がありますが、関連はあるように思います。では、日本から教養教育、あるいは教養が失われたことで何が起きたのでしょうか。

これは個人的解釈ですが、現在の自己を起点にした非常に身近な世界をなかなか超えられなくなっているではないでしょうか。二つの軸があります。ひとつは時間軸。つまり、「今どうなんだ」、というせっかちな思考。スピードに追いまくられ、常に今日明日のことを考え続けざるを得なくなっていませんか。もうひとつの軸は、距離感の軸。一番近いのは自分で次が家族、そして友達、会社、地域、国・・という広がりの中で、遠くのことが考えられなくなっていませんか。グローバル化が進み、今ほど世界中の情報を入手できる時代はないにもかかわらず、逆に近くの情報ばかり目にする機会が増えたような気がします。

話は少しずれますが、先日鳩山元首相がイランを訪問し、ＩＡＥＡはダブルスタンダードだと言った言わないで問題になりました。マスコミの論調は、「国内政治が大変な時期に、のこのこ世界中から問題視されているイランに行って・・・、そらいわんこっちゃない」というものでした。しかし、発言内容は別にして、ＩＡＥＡがダブルスタンダードなのは明らかですし、四面楚歌となっているイランに利害関係が比較的薄い日本の政治家が訪問することは、世界的に見ればそれなりに意味があることだと思います。でも、世界政治より国内政局が大事、つまり遠くのことを考える暇があったらもっと近くを見なさい、という論調は当然のごとく国民に受け入れられたようです。私はそれでいいとは思いません。

このような「今の、近くのこと」に関心を集中してしまうことを防ぐには、長期的な視点や歴史観をもって、世界や人類の将来を考える力を身につける必要があります。それこそが教養ではないでしょうか。教養があってはじめて骨太な思考や意思決定ができるはずです。でなければ、目先の損得ばかりに目が行ってしまう。近年の自己啓発ブームや、キャリアアップ、スキルアップ志向をみるにつけ、ますます教養と反対の方向に向かっているように思えてなりません。

伊丹教授（東京理科大）は「よき経営者の姿」という本を、第1章「顔つき」から書き始めています。私も、少ない経験からですが「顔つき」は教養の深さを如実に表すような気がしています。近年の経営者は、株主から四半期ごとの業績を責められて、それどころではないのかもしれません。

ところで、三重野氏も本当にいい顔をしていましたね。合掌。

経済学の基本中の基本は、できるだけ少ない投資（費用）でリターンを最大化することです。当たり前ですね。バブル期と小泉改革の頃の社会規範、つまり判断基準がまさにそうでした。その頃感受性を育んだ世代は、しっかりその規範を内面化しているのでしょうか。内田樹さんいわく、近頃の学生は学校選択も、勉強も入社する会社選択も、全て「賢い消費者」のごとく、最低限の出費で最大の価値を手に入れようと動するそうです。目指すは価値の最大化ではなく費用対効果の最大化、そうすると自ずと費用の最小化に流れるのが人情でしょう。経済合理性だけで、生き方や社会のつくりなどを決めてしまったらどういう未来が待っているのでしょうか。

経済の規範をそれ以外の世界に持ち込むことで、個人の成長、ひいては社会の進歩を妨げることになりかねないと思います。経済の規範は、基本的に自分の利益を最大化する合理的人間を前提としています。利己的個人といってもいいでしょう。まさに「賢い消費者」です。個人の利益最大化すなわち所得最大化のために、一所懸命勉強し仕事することが、個人の成長そしてＧＮＰ成長につながるというロジックです。

しかし、自分の欲望を満たしたいというエンジンでどこまで人間は頑張り成長できるのでしょうか。欲望に限りはないといいますが、そうは思えません。当然より多くの欲望を満たすには、その対価もどんどん増大していきます。増大する対価（時間、ストレス、不安など）による苦痛に対して、案外早く耐えきれなくなるのが普通だと思います（これは日本人特有かもしれませんが・・）。多くの人は、適当なところで手を打つに違いありません。従って、それでは個人も社会も、そこそこの成長しか期待できません。

ではどうするか。ホンダの久米元社長は同社飛躍の原動力となった、アメリカの排ガス規制（マスキー法）を世界で初めてクリアしたＣＶＣＣエンジン開発時の体験を以下のように語っています。（久米氏はプロジェクト

リーダーでした）

チームメンバーの休日どころか睡眠時間もどんどん削られていきます。そんなあるとき、「この排ガスの課題は先発メーカーと同じスタートラインに立つ絶好のチャンスだ」という、トップの激励ともとれる発言が、苦闘を続けるメンバーに何とも受け入れがたい反感を呼び起こしました。

「そんなことのためなら、もうとっくに家へ帰って寝てますよ。これは空気をきれいにしようという世のため人のための仕事じゃないんですか？」

（出所：「ひらめき」の設計図）
久米 是志

個人や会社の利益のためならここまで頑張れない。もっと大きなもののためだからこそ出るエネルギ―があるのです。もちろんメンバーに利己心がなかったわけではありません。でも、このレベルの高い目標を達成するにはそれでは不足です。世の中というようなもっと大きなもののためだからこそ創造性も発揮でき、それがメンバーを大きく成長させ開発も成功し、ひいてはホンダも成長できたわけです。

ここで疑問がわきます。なぜメンバーは、そこまでして「世のため人のため」に頑張ろうと思えたのか。トップが、これは世の中の役に立つプロジェクトだから寝ないで頑張れと激励したら頑張れたでしょうか。そう簡単な話ではないでしょう。人間には本来利他の精神は持っていることは間違いないと思いますが、どういうときにそれが起動するのか。つまり、個を捨てるきっかけは何か。昨年の大震災はそれだったかもしれませんが、事業活動において。

久米氏は直接それに言及していませんが、私はそれはこの開発チームが作り上げていった「場」の力だという気がしてなりません。「場」ではさまざまな個性、感情、知識が集まり、激しく相互作用を起こしていたことでしょう。そこでのダイナミズムが、目的の次元を自ら引き上げていったのではないでしょうか。久米氏はプロジェクトの初めの頃は、皆どちらかといえば利己的思いが強かったと言っています。「場」ができるに従って、自分と他メンバーとの境界が薄れ一体化していき、そしてさらにそれが進むと開発チームと会社との境界（会社の指令で動いているという状況）も薄れ、やがて社会との境界もなくなり社会と一体化していったのではないでしょうか。（宗教的高揚感との類似点もありそうな気もします）

このようなレベルでは、個人の費用対効果などどうでもよくなります。次元が違うのです。かつての日本企業では、こういう話はいくつもあったように思います。ところが、バブルの頃からか、先の学生ではないですが何でも費用対効果を基準にする傾向が強まり、その結果大きなジャンプができなくなってきているような気がします。世のため人のためじゃなく、株主のためじゃ力は出ませんよね。

そういう意味でも、昨年の大震災は日本を変えるきっかけになるのではと期待しましたが、まだ変化の胎動は見えてきません。

かつて五重の塔をつくり上げるのに詳細な設計図はなかったそうです。そのことについて、宮大工棟梁の西岡常一氏はこう書いていました。

「関わる大勢の職人ひとりひとりが、五重の塔のできあがった姿を頭の中に描いている。だから細かい設計図はいらない。その頭の中の像を示すのが棟梁の仕事だ」

それを読んだ時、単純に職人ってすごいなあと感心しました。また、詳細な図面なしにそれを示せる棟梁も。

分担作業をする職人は、出来上がった姿だけでなく、自分以外の分担部分の詳細について深く理解していなければ、きっとそれは不可能でしょう。分担作業による効率化と深い全体理解の両立が、集団でおこなう高品質な仕事（芸術作品でなく）の条件に違いありません。

また、作家の木内昇氏のコラムにも、こんな話がありました。

以前、岐阜にあるギター工場を取材したことがある。数々のミュージシャンが特注品を頼むほど質の高い製品を生み出す現場は、完全分業制だった。板をカットする人、弦を張る人、色を塗る人ときっちり専門が分かれ、それによっていっそう精度を高めている。ところが、あまたいる職人さんのほとんどが、全工程の技術を身につけているという。つまり、ひとりでもギター一本作れるのだ。研修で学ぶのかと思いきや、なんと、始業前や昼休みに銘々が他工程の仕事を見たり、職人同士教えあったりして、働きながら専門外の技もものにしてしまうらしい。（中略）「会社から言われたわけでもないんですけどね」と、笑いながらさらりと言う（中略）。全体が把握できれば、自分に課された仕事への理解もより深くなる。言われたことをただ言われたようにやっているうちは、仕事とは言えんのだな、と改めて思った。

職人に限らず、多くの現場（生産工程やサービス提供の場など）では、少なからずこういう姿勢で仕事に臨んでいるような気がします。仕事の質を上げたいからという功利的な考えではなく、もっと原初的な欲望というか本能の声で、やらずにおれるかという気になるのが、日本人の特徴なのではないでしょうか。

しかし、これがホワイトカラーの職場になると、なかなかそうはなりません。Ｔ型人材というこ言葉もありますが、功利的な響きがありちょっと違いますね。結果がすぐ見える現場に対して、見えにくいのがホワイトカラーの職場だからなのでしょうか。それとも、もともと持っている本能の発露を妨げる何かがあるのでしょうか。

日本企業は、相対的に弱み克服にエネルギーを割く傾向があります。それも必要ですが、本来持っている強みを再認識して、それを活かすことを真剣に考える時期に来ているように思えてなりません。

日本最強の電機メーカー、パナソニック、ソニー、シャープの3社が仲良く大きな赤字を計上し社長交代に追い込まれたことは、時代の転機を象徴しているように思えてなりません。垂直統合モデルが効かなくなったとか、組織が硬直化して意思決定が遅れたとか、いろいろ言う人は多いのですが、どうもそういう問題ではないような気がします。

上記3社に限りませんが、「改革」を進めてきた結果一次的には利益を生んだものの、それも長くは続かず、赤字に戻ってしまうというパターンが多いようです。それはなぜなんでしょうか？

「改革」の名のもとに行われてきたことの多くは、アメリカ型の経営への転換と言ってもいいでしょう。これは企業レベルの施策だけでなく、政府の法規制による誘導も含めてです。そういった「改革」が本当に日本企業を強くするものだったのか。

例えば、取締役改革。ソニーに代表されるように、社外取締役を大幅に増やすことで、経営者の暴走を抑えようとしました。オリンパスしかり。しかし、結果は、取締役会で社長を抑え込めるだけの内部情報を持つ役員がいなくなってしまい、社外取締役が社長の暴走を助長することになってしまったとは考えられないでしょうか。（それでも政治家の中には、単純に社外取締役を義務化しようとの主張もあるようで驚きます）

こうした動きは、外に模範を示してくれる先生がいるはずだ、との暗黙の信念があるからに違いありません。古くは中国（隋、唐、明、清など）、明治維新後はヨーロッパ、戦後はアメリカが模範でしょう。

日本人の特性として、先生あるいは権力者（正しい判断を下すはずの人）を探り当てて、その先生との親密度で優劣を決めるというところがあります。「アメリカでは現在、ＸＸＸという経営手法がブームになっているらしい。それを我社がいち早く導入し、業界における経営改革の先陣を切るのだ」といったことを尊ぶ風潮がありはしないでしょうか。

もちろん、その手法が当該日本企業にとって適切なものであれば結構なことですが、多くの場合そうではないことが多いようです。適切な例ではないかもしれませんが、1970年代初めに建設された福島第一原発のマークⅠと呼ばれる格納容器は、ＧＥ社が米東海岸に設置するために設計したもので、そもそも地震が起こることを想定していなかったそうです。それを無邪気に導入した東京電力と、無邪気にアメリカでブームの経営手法を導入している日本企業とあまり差はありません。（その点98年に格付け会社から終身雇用を続けるのなら社債格付けを落とすと迫られても、堂々と反論したトヨタは立派でした）

古来日本が外国から新しい概念などを輸入したときは、無条件に導入するのではなく、必ず日本の文化や風土に合うように変形させてきました。仏教でも寺院建築でも、似て非なるものに修正しています。また、律令制は輸入したものの科挙制は受け入れないというように、選択的導入を図っています。そういった知恵が、あまり働かなくなっているように見えるのはなぜなのでしょう。

ひとつには、経営者の責任があります。東京理科大の伊丹教授が『よき経営者の姿』という本で、長年の観察から経営者が劣化しつつある状況を分析しています。

よき経営者の姿 伊丹 敬之 by G-Tools

「改革」の名のもとに、角を矯めて牛を殺すようなことが行われていないでしょうか。そうしないためには、自社（及び従業員）の体質や文化、思考パターンを認識しておく必要があります。日本人が、どれだけ沢山のコーラを飲んでビーフを食べてロックを聴いてもアメリカ人にはなれません。勘違いしてはいけません。「変える」ことが目的ではなく、「組織を強くして業績を上げる」ことが目的です。

そのために、変えるべきことと守るべきことを峻別する知性、そして変えるべきことをどのようにどうやって変えるかの深い思考が求められています。その思考のベースには、「日本人が主体の日本の会社」だという前提をはずすことはできないでしょう。だからこそ、我々は「日本人」についてもっと理解を深める必要があると思います。