組織の能力: 2011年2月アーカイブ

自分を客観的にみることほど難しいことはありません。特に、自分が全体をリードしなければならないときなど、どうしても自分が描いているストーリーに沿っているかどうかに執着してしまうので、視野が狭くなってしまいます。

これは通常の仕事でもプロジェクトでも本の執筆でも研修でも同じです。研修の講師は、出来るだけ全体をみるようにしますが、自分自身が見えなくなるときがあります。その結果、その場で起きているある一部に目が届かなくなってしまうのです。どんなに優秀な講師でもそういうことが時に起こります。

本の執筆の場合は、そういう時に編集者が意見をいい修正を図ることができます。つまり編集者の重要な役割の一つは、没入する執筆者に対して客観的な視点を与えることです。編集者の貢献は非常に大きいものがあります。

能には、舞台の後ろに後見と呼ばれる人が二人座ります。道具の準備や着

替えの手伝いをするだけでなく、シテがことばを忘れたり、間違えたりした時に小声で正しい言葉を教えたりもします。また、万が一シテが体調不良などで舞台を続けられなくなったときには、その場で代役を務めることもあります。（当たり前ですが、滅多にそんなことは起こりません）従って、後見は弟子が務めるのではなく、同じレベルの能楽師が務めます。

一見、これはとても無駄で贅沢なことのような気もします。しかし、自分と同等以上の後見が後ろに控えているという事実が、シテを安心させ能力を最大限発揮させるのではないかと、私は想像しています。さらに、常に後見に後ろから見られているという緊張感が、シテに自らを客観視することを促している世にも思えます。そういう意味で、能における「後見」は非常によく出来たシステムなのではないでしょうか。

どんな場面であっても、人をリードする立場にある人は、自分にとっての後見を用意し、その声に耳を貸すことが大切なのだと思います。

植松電機の植松努さんの講演を昨日聞きました。主催者から「日本一感動する講演会」との案内を聞き、そこまでいうのならと足を運んだのです。看板に偽りはありませんでした。

北海道の小さな町工場が宇宙開発を実際にやっています。世界中からエリート技術者を集めたのではありません。みんな「素人」でした。彼らが、ことごとく世間の「普通」の考えを打ち破ってきました。普通とは過去の多くの人々の経験に照らして、最も起こりうることだと定義できるでしょう。「普通、宇宙開発は高学歴の超エリート研究者が手掛けるもの」といった具合です。

彼らの原動力は、「好き」ということと、「そんなの無理」という言葉を徹底的に嫌うことです。「そんなの無理」で終わるのではなく、「だったらこうしよう」と考えることです。

植松さんのお話を聞いていて、一般的な「普通」は実は普通じゃない、人々が最大公約数に収斂しないと生きていけない特殊な環境における方便だったのではないかと思い至りました。例えば戦時中、銃を大量生産するにはみんな右利きでなければ不都合がある。だから左利きを「ぎっちょ」と呼び蔑む。「普通」は右利きなのです。また、稲作文化の日本では集団行動が不可欠で、普通に価値を置いたとも考えられます。

いずれにしろ、現在の環境において、「普通」は普通じゃないのです。だから、植松さんの言っていることは、実は「当たり前」のことです。なぜ、当たり前のことを言って、これだけの人々を感動させるのか。みんなが薄々感づいていたことを、真面目に本気で語っているからでしょう。裸の王様に裸だと叫んだ子供と同じようなものです。でも、大きな違いは、植松さん自身が本当の普通を実行して、結果を出していることです。そこに人々は勇気づけられるのです。決して評論家ではない。

多くの企業も、普通じゃないことを求めています。でなければ、イノベーションは生まれないからです。でも、社員には「普通」を求めます。矛盾しています。自律した社員になれと指示しても言うことを気かない社員はだめだ、と本気でいうのです。笑い話ではありません。

企業の中で、この滑稽だが深刻な問題に立ち向かうのが人事や人材開発の重要な役割だと考えます。

毎週日曜の18時からＮＨＫ教育テレビで放映されている「白熱教室ＪＡＰＡN」。昨日の回から、慶應ビジネススクールの高木晴夫教授のクラス（全4回）が始まり、早速視聴しました。

私もかつて受講した高木先生のクラスは、ケース・メソッドの典型的なクラスです。つまり、先生は問いかけはするものの、ほとんど解説はしません。受講者の発言を確認しながら、板書（本物の「黒板」です）にどんどん書いていきます。しかし、次第に板書にクラスの流れが描かれてきます。その板書を示しながら、高木先生は次の問いを発します。この繰り返しですが、さすがに番組では板書のダイナミックな部分はあまり表現されていませんでした。

さてクラスの内容です。久しぶりにＭＢＡの学生のケースでの発言を聞きましたが、総じて突っ込みが浅く表面的に感じました。でも、仕方ないでしょう。彼らはまだビジネス経験が少ないのですから。特に近年は、企業派遣生が減り、大部分は自費学生（その多くは新卒）で、平均年齢も下がっているようですし。とはいえ、想像の部分が多いにも関わらず、積極的に発言していました。高木先生は、クラスの途中で参考資料（「チーム効力感に関する研究ノート」）を配布し、それに関する解説も行っていました。ディスカッションの後でこれを配布することによって、理論収得の効率は上がるでしょう。（私の時代は、ノート配布だけで終わっていたような気もしますが）

その前日に、某大手企業の部長クラスを対象にした研修でケース・メソッドを実施したばかりだったので、同じケース・メソッドであっても、その使い方や意味合いが大きく異なることを、興味深く感じました。

部長向けでは、ケースは議論のきっかけにしかすぎません。大まかにいうと、以下の流れで進みました。

1）ケースの内容の確認

2）そこから普遍的なイシューを導き出す

3）講師が、そのイシューに関係する他社事例や、あるいは自分の経験を提示する

3）イシューと、それに類する受講者の経験を照らし合わさせる

4）その上で、イシューに対する受講者の考えを述べさせる

5）異なる考えも提示させ、意見を戦わせる（統一見解は不要）

6）講師が本ケースで考えてほしかったこと、（稀に）それへの自分の見解を述べる

大事なのは、イシューをあぶり出し、受講者個人の経験と「紐付け」することなのです。経験豊富で学習能力も高い受講者であれば、必ず自ら紐付けすることができます。ケースの業界、国、時代は全く関係ありません。つまり、経験学習を促す手段としてケースを活用するわけです。これが、若い学生を対象とするクラスとの最大の相違点でしょう。若い学生が対象であれば、経験学習より模擬体験、シミュレーション目的でケースを使うことが普通です。

ケースはあくまで素材であって、それをどう活かすかは、料理人たる講師の腕次第です。もっと言えば、料理人に方句性を示す店のオーナーの腕次第なのです。

近年、成熟期を迎えた日本企業では、管理職への昇格（ここでは昇進の意味も合わせて使います）は非常に重要なテーマになってきます。そもそも、ポストが昔のように増えない。昇格候補者に、それまで後輩を指導した経験がないものが多くなる。それどころか、入社以来ずっと最若手ですごしたものもいる。環境変化に伴い、管理職に求められる要件も変わりつつある。一方、管理職になりたがらない社員も増えている。

こんな中で適切に管理職を選定するには、従来のやり方では通用しなくなりつつあるようです。知識を問うことは簡単ですがそれでは済まず、視野の広さ、問題意識の深さ、問題発見し解決する能力、前提にとらわれず新しいアイデアを創出する能力、他者へ影響力を及ぼす能力などなど、測定が難しい要件がどんどん増えています。

管理職を絞らざるを得ないのであれば、それら測定の難しい課題を出来るだけ正確に測定し、納得感を得られるような手段を用いなければならないでしょう。

ここまでを整理すると、人事部の課題は、

①時代に合った管理職の能力要件を定義する

②それらを正確に測定する手段を用いる

③受験者も彼らの上司もその結果に納得感を得る

④落ちた者も、今後どのような努力をすれば次回合格するかの道筋が見終える

ということでしょう。特に、①と②の両立は困難です。現在の流れは、①を測定するために「論文」や事前に与えられた課題に対するプレゼンテーションなどが好まれる傾向があるようです。（それほど規模が大きくなければアセスメントセンター型も盛んですが大企業には不向きかもしれません）しかし、②を満たすことは難しい。採点者の主観に大きく依存するからです。ある実験では、記述式の問題を二人（その分野の専門家です）の採点者が採点し、その結果の差異（相関係数）は0.4～0.7だったそうです。1が完全一致ですから、半分強しか同じ評価にならなかったということです。それだけ採点者によるばらつきが大きいということです。

これも満更悪いわけではありません。もし、論文で測定したいのが、その組織のコンテクストに根ざすものであれば（極端に言えば、この人と一緒に働きたいか）、そのコンテクストを熟知した採点者が良いと評価すれば、それは「良い」のです。採点の信頼性はさほど重要ではありません。面接では主にその観点で見るのでしょう。

ところが、論文やケース・スタディへの記述式回答で、問題解決能力といった観点を測定するとなると話は別です。測りたい能力は組織コンテクストとは無関係であれば、やはり測定の信頼度が重要になってきます。（その会社における特殊な「問題解決能力」であれば別ですが）

信頼度を上げるには、最低限の条件として一定量以上の問題数が必要です。ある分析データによると、相関係数を0.7程度にするには30問、0.9にするには80問は必要だそうです。記述式試験では不可能な問題数であり、記述式試験だけでこれから求められ能力を測定することは不可能でといえるでしょう。

組織コンテクストも織り込んで測定する論文、プレゼン、面接などと、普遍的能力（知識ではなく主にコンセプチャル・スキル）を出来るだけ正確に測定する問題数の多い択一型問題の併用が望ましいのではないでしょうか。そうすることによって、③④の課題にも叶う可能性があると考えます。