 | ＪＴのＭ＆Ａ 日本企業が世界企業に飛躍する教科書 新貝 康司 日経BP社 2015-06-19 by G-Tools |
本書は、ＪＴで当事者としてＭ＆Ａを担ってきた方（新貝副社長）によるもので、日本の大企業のＭ＆Ａ当事者が書いた唯一の本ではないかと思います。ましてや、ＪＴは海外でのＭ＆Ａを複数成功してきている、まれにみる日本の大企業。その期待に違わぬ、当事者ならではのリアリティーに溢れた、非常に面白い本です。
私は、二つの観点で読みました。
ひとつは、Ｍ＆Ａプロセス。経営戦略に基づくＭ＆Ａ対象の探索、交渉、統合計画策定、統合実行、というプロセスが、実際のＲＪＲＩ、ギャラハーでのケースを使って詳細に記述されており、Ｍ＆Ａプロセスとその勘所が、とてもよくわかります。
もう一つは、Ｍ＆Ａや企業変革プラン遂行という非日常の出来事を、ＪＴという大企業が組織としてどのように実行、運営していったかという点です。また、その前提として特に著者が直接指揮した財務企画機能とＣＦＯ機能の組織開発の方法。
それぞれについて面白かった記述を要約転記します。
●Ｍ＆Ａプロセス
-失敗事例に共通するのは、対象企業選択が主体的なプロセスではなかったこと。このため、買収後の統合や経営をどうするかについて、全く準備不足となりガバナンスにも苦労した。
－ターゲット企業を徹底的に知ることがいかに大切か
－企業価値評価と交渉のためには、「買収後の青写真」が重要。ギャラハー買収時には、統合していく市場が世界中にあったため、個々の市場でどのように統合するのかをしっかり詰め、定量化した。
－青写真をもとに、スタンドアローン価値、コスト低減シナジー、売上増によるシナジー、税務メリットや財務シナジーを詳細に算定
－買収成立後、統合計画を迅速に策定し、かつ社内コミュニケーションの量を増やさなければならない。双方が将来の不安を抱えたままでは、他社からの草刈り場になりかねない。将来の不安は時間とともに増大する。負のモメンタムが大きくなる前に、一刻も早く企業の将来像、個々人の将来を明確化すべき。
－統合作業での肝は、一貫した人的側面重視の姿勢、お客様や競合から目を離さない事業遂行、一人ひとりが当事者であることを鼓舞すること
－統合管理体制をしっかりつくること。いかに買収作業に携わるメンバーに統合まで責任を果たしてもらうかの工夫が必要
－統合の負荷を自分たちが呑み込める勢いがあるかどうかの見極めが大切
●組織開発
－コーポレイト機能は、出来ない理由や問題的ばかりあげつらって解決策を示さなかった。自らが事業のために存在するとの意識は皆無だった。Ｍ＆Ａを実施してしまうことで、事業をより強力にサポートするビジネスパートナーへの脱却を、背水の陣で強いた。
－変革を実行するには新しい組織体を創設することが必要。そして、その組織の「設計仕様書」作成、能力と意欲のある若手の登用、リーダーによる方向性明示を最初に行う。
－共感を得ながら各部、各人へ課題を埋め込む。理由や目的が分からなければ、人は意欲を持って取り組めない
－計画策定後、社員をはじめとするステイクホルダーからどのように賛同を得ていくか、社内外のコミュニケーションや研修のシナリオまで用意
－信認とは他者からのパーセプション。会社に対する人々のパーセプションが変わるには時間を要し、かつ受け手から見た情報量がある閾値を超えねばならない
－日米それぞれの強みをハイブリッドした強い組織とは、「元気で高いスキルを持つ個人が部門横断的に協働し、より高い成果を追い求める組織」、「生煮えアイデアでも気楽に相談できる関係」
－多国籍からなるチームを強い組織にするには、チームビルディングのために、粘り強い努力と様々な仕掛けが絶えず必要。「あうん」の呼吸で仕事することができなくなっている日本にもおいても同様の投資が必要になってきているのでは
－高品質のコミュニケーション力を身につけるヒントは、リベラルアーツを、学ぶことにありそう。広い視野と高い視座を持ちながら、世の中を俯瞰し行動するには、自分の頭で考えるための多様な指針を獲得すことが必須だから。
本書で著者が最も書きたかったのは、企業が変革をするとき（Ｍ＆Ａ後の統合も含め）に、いかに組織開発を行うかではなかったかと、読み終わった時点で気づきました。Ｍ＆Ａに代表される企業変革は、非常に複雑な人間ドラマです。著者は実務での苦労を重ねるうちに人的側面の重要性気づいていきます。そして、自ら徒手空拳で組織開発を担っていきます。その機能を支援する社内組織が存在すれば、著者の負担は大きく軽減されたことでしょう。きっと今は、ＪＴ社内にグローバルな組織開発セクションが出来ているのではないでしょうか。
コメントする