CLO（Chief learning officer）という言葉も、とんと最近聞かなくなりました。試しにグーグルでCLOを検索してみたところ、トップ10になんと一件しか、この意味でのCLOはあがってきません。ローン担保証券（CLO）のほうが多く表示されます。ここまで認知されていないとは思いませんでした。
その理由は、人事部門と人材開発部門の関係が、日本とアメリカでは大きく異なることにありそうです。
多くの米企業では、いわゆる人事部門は、雇用関連の規制の遵守、社員に対する公正な待遇とその一貫性維持を目的に、人事制度策定、給与計算や福利厚生、従業員の個人記録の管理などのいわゆるアドミ業務を担う。一方ラインは、部門ミッションを達成するために採用、育成、評価、昇進などの実務を担う。つまり、企業業績に直接関連する部分は、ラインに権限があるのです。
アメリカでは一早く、経営環境の不確実性増大とナレッジワーカーの急増という状況で、社員や組織の能力が競争力の源泉になることが明確になってきました。そこで、経営戦略と直結した、最重要資源たる社員の能力開発や管理が経営テーマになってきたのです。だから、ラインに任せていた人材開発機能を、CLOのもとに束ねトップに直結させたのでしょう。これが本来のCLOです。
日本企業は、それとは大きく状況が異なります。日本企業の特徴は、相対的に人事部の権限が強いことです。人事部は、アドミ業務だけでなく採用や配置・異動、昇進昇格などのツールを使って、全社的観点から最重要資源であるヒトを動かし、企業全体の成果向上に貢献してきたのです。ただし、育成や能力開発に関しては、職能資格制度を補完する階層別研修や管理職研修を主管するにとどめ、あとはOJTと称してラインに任せていました。米企業がCLOに期待する役割の多くは、人事部が担ってきたといえるでしょう。
したがって、日本企業の間では、「いまさらCLOといわれても、そんなの必要？」という認識なのでしょう。数年前、お決まりの舶来志向の下で一時話題になりましたが、そこまでです。
しかし、ラーニング支援機能は、日本企業では不足したままです。環境変化は日本企業にも訪れているにも関わらず、CLOのもっとも重要な機能である戦略的人材開発機能が、貧弱なのです。それは、大きな人事部門における一担当としての教育・研修セクションが、引き続きそのまま温存されているからなのでしょう。しかしながら、環境変化に敏感な日本企業のトップは、CLOとは言いませんが、人材開発部門の強化には大きな関心があります。ここに、トップと人材開発現場の間の大きな溝が見られます
CLOという言葉に惑わされず、企業生き残りのために何が必要なのかを、徹底的に検討すれば自ずと答は見えてくることでしょう。
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