人材・組織開発の現場からの最近のブログ記事

モンテカルロシミュレーション、と聞くと難しそうですね。しかし、仕組みを理解すると、利益見込みの「確からしさ」（リスク）を見える化できる、簡単で便利なものです。一日でモンテカルロシミュレーション、トルネードチャート、What-If分析を理解し、意思決定まで実践する研修プログラムがありますので簡単にご紹介しましょう。

研修参加者に多く見られるのは、不動産や製品開発、資源開発やM&Aなどの事業投資の担当者です。稟議を上げる際の説明や議論に、モンテカルロシミュレーションを活用することを目的として研修が実施されています。

一日の研修の内、前半では、あいまいなアイデアを事業計画に落とし込みExcelで利益などを計算するまでの手順と、データの設定方法を説明します。特に、データの設定方法は重要な部分です。

モンテカルロシミュレーションが便利なのは、利益やNPV（価値を表す指標です）の「確からしさ」を確率で示すことにありますが、そのためには入力データの「確からしさ」を定義しなければなりません。つまり、入力データに確率の考え方を反映する必要があります。これは、10回に1回発生する場合、など定性的な言葉を確率に結び付けていく、簡単ですが大事な考え方です。この考え方を理解すれば、モンテカルロシミュレーションで計算される確率の意味を正しく理解できるようになります。ここで説明に手を抜いてしまうと、シミュレーションは単なる数字の遊びになってしまいます。

データの設定方法の解説を終えたら、モンテカルロシミュレーション、トルネードチャート（感度分析）、What-If分析の仕組みと意味を学びます。シミュレーションを行うためには、前提条件を詰めることが要求されます。シミュレーション自体には、何の魔法も無く、自分たちが入力したことが、見える化されているだけなのだ、と気付いてもらうことが大切です。ここまでで前半終了です。

後半は、短いケースを配布し、グループディスカッションを行います。ケースには、売上の見込みや費用の見込みについて、情報が記載されています。うまく行く場合や、工夫が可能な場合の情報も含まれています。一人一人がケースを読み込んで、モンテカルロシミュレーション・トルネードチャート・What-If分析を行えるようになると、いよいよ議論を始めます。

議論では、グループの中を更に2つに分け、稟議を上げる側（提案者）と、意思決定を行う側（承認者）に分かれます。提案者は、利益の見込みをモンテカルロシミュレーション・トルネードチャート・What-If分析を使って説明します。承認者は、利益の見込みの「確からしさ」を質問します。1時間半程度議論した後、各グループで結論を出します。

承認するグループもあれば、却下するグループもあり、更に、最終的な利益見込み額はグループ間で異なる結果になります。このようなグループ間の違いは、なぜ生じるのでしょうか。

同じ情報を受け取っても、人によって「確からしさ」の受け止め方は異なります。ある人は、この数字は堅い（つまり、確からしい）と受け止め、また別の人は、この数字は甘い（つまり、確からしくない）と受け止めることがあります。このようなときには、自分が考える「確からしさ」を伝え、妥当な解釈であるかを他のメンバーと議論することが、その組織にとって許容できる「確からしさ」の判断に役立ちます。モンテカルロシミュレーションやトルネードチャートは「確からしさ」を伝える、簡単な説明ツールとして役立つのです。

なお、研修の事前課題図書としてAdatの福澤英弘さんとの共著　「不確実性分析 実践講座」*を、ビジネスシミュレーションソフトにはインテグラートの「デシジョンシェア」（無料体験版）を使っています。

モンテカルロシミュレーションは、名前はよく知られているものの、活用方法が今一つ分かりにくいようです。NPVなど、利益の見込み計算は、多くの企業で行われていると思いますが、「確からしさ」の議論は十分でしょうか？「確からしさ」に対する検討を深めるためには、モンテカルロシミュレーションやトルネードチャートの活用をお勧めします。

*（同書の書評が、研究・技術計画学会の学会誌「The JournaI of Science PoIicy and Research Management  Vol．25, No.1 /2010」に掲載されました）

小川　康（おがわ　やすし）

インテグラート株式会社　代表取締役社長

東京大学工学部都市工学科卒、ペンシルバニア大学ウォートンスクールＭＢＡ（起業学並びにファイナンス専攻）、研究・技術計画学会会員、日本価値創造ERM学会会員、日本リアルオプション学会会員。

東京海上火災保険、米国留学、留学中の現地ベンチャー支援センター(SBDC)、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトンを経て現職。新規事業立案支援、事業計画のバリュエーション手法、ポートフォリオマネジメント手法の研究開発・コンサルティングに従事。製薬会社の医薬品開発プロジェクト事業性評価及び事業性評価・ポートフォリオ評価業務導入支援、自動車メーカーの中古車事業戦略策定支援、大手総合商社の海外企業向け投資案件支援、など、新規事業・製品開発のコンサルティング経験を持つ。

主な著作・研究に、「ベンチャー企業事業計画の策定・分析手法」（共著、ベンチャーエンタープライズセンター、１９９９年２月）、「戦略経営コンセプトブック」（共著、東洋経済新報社、２００２年１２月）、「ハイリスクR&D投資の意思決定力を高めよ」（共著、早稲田ビジネススクールレビュー、２００６年７月）、「オープン・ポートフォリオに基づく国内製薬企業のR&Dマネジメント」（共同、研究・技術計画学会第２１回年次学術大会）、「組織の意思決定力を高める10のテクニック」 (共著、日経ＢＰ社Itproウェブサイト連載、２００８年６月～１０月）、「不確実性分析実践講座」（共著、ファーストプレス、２００９年１２月）等がある。

日本企業を取り巻く経済・ビジネス環境や雇用システムの問題を考えると、日本企業が競争の中で生き残り続けるためには、世界を視野に入れた経営を実行していくことが重要です。しかし、多くの日本企業において、「人と組織のグローバル化」は遅々として進んでいません。その多くの原因は、理想の組織像や欧米企業の組織や人材イメージの議論に終始し、それを頭で理解することに時間を費やし過ぎていることだと思います。それよりも、日本企業はまず、足もとの自社のグローバル組織の現状と特性を直視し正しく認識することが必須です。その上で、次にいきなり10年先ではなく、3年という"視界に入る"時間軸の中で実現したい「変化」を明確にし、それに向けて問題解決のための実効性高い行動を起こすことが重要になるのです。

もちろん日本企業の中にも、人と組織のグローバル化が進んでいる企業もあります。そういった企業（例：スミダコーポレーション）では、、そもそもグループ全体の社員に占める日本人の割合が少ない、あるいは、日本人の絶対数が少なく、海外拠点における日本人駐在員の数も自ずと少なくなります。その代わり、各地の拠点ではトップや幹部層のほとんどの役職に優秀な現地人材が配置されます。このような会社では、いわゆる「日本本社」という存在があまりクローズアップされることはなく、実際のビジネスや組織機能を軸に最適な組織構造が構築され、最適な人材が配置されることになります。さらに、全拠点を視野に入れた共通の企業文化を定義し浸透させ、共通の考え方で人材育成を行い、国籍を問わず全拠点の経営幹部が納得するガバナンス体制が整備されることになります。しかし、残念ながら、このような日本企業の絶対数はとても少ないのが実状です。

日本企業の大多数は、グローバル経営上の組織図を机の上に広げてみると、本社も国内外の関連会社も上層部の役職はほとんど「日本人」で占められているのが現状です。しかも、英語圏以外の新興国の拠点では社内の共通言語が「日本語」になっている会社が大変多いのも事実です。3年という時間軸の中で、現地人材の登用が劇的に進み、社内の公用語が英語に変わってしまうという荒治療ができる会社は、経営者の英断と覚悟が伴わない限りごくわずかと推察できます。このような状況の下で「人と組織のグローバル化」に向けて問題解決の方法を検討する時、一足飛びに欧米式を「吸収」することは現実的ではありません。限られた短い時間軸の中で着実に「変化」を起こしていかなければいけません。「頭での理解」に変化を起こすことだけで立ち止まるのではなく、「心」や「実際の行動」に変化を起こさなければ、時間の無駄なのです。

では、具体的にはどうしたらいいか。今、最優先しなければいけない取り組み課題は、本社を起点に現地人材とビジネスをする日本人、及び海外拠点に駐在して現地人材をマネージする日本人を対象に、まずは、現状の「日本人」「日本語」主体の組織構造が本来の機能を取り戻すことを目的とした実効性の高い研修を実施し、その後、現場で実変化が起きるよう継続的に仕掛けを施してフォローアップしていくことです。その中ではじめて、グローバル仕様の日本人の底上げと、今後の日本人リーダーの発掘、選別が計画的に実現でき、それが3年後に取り組み始める次の打ち手に繋がっていくのです。さもなければ、「現地人材が育たない。給料を理由にすぐ辞める。だから、やはり日本人が必要なのだ。」という話が、日本企業の海外拠点で神話のごとく永遠に語り継がれることになるのです。

弊社は、製品開発・新規事業や設備投資などの事業投資の評価に関するコンサルティング・システム導入・人材開発をしています。「そんなことできるのか」「数字の遊びではないか」「本当に役に立つのか」と言われながらも、もう17年続けてきました。

投資評価というと、NPV（純現在価値）などの財務的な評価が一般的と言われます。もちろん、NPVは今でもよく使われているのですが、近年少しずつその使われ方も変わってきているように感じます。本コラムでは、実際にNPVを使って投資評価に取り組む企業に見られる、3つの新しい動向をご紹介します。

１．個別ではなく全体（ポートフォリオ）へ

 個別の投資案件は精査されていても、事業全体でどうなるか、というのは意外と分析されていません。個別の投資案件については今から10年程度先まで考えられていても、多くの企業では、事業全体のことは中期経営計画（3年～5年）の先はよくわからない状況にあるのです。そこでニーズが高まっているのは、全体を俯瞰するポートフォリオ分析です。ポートフォリオ分析で興味深いのは、NPVよりも、売上がはるかに重視される傾向があることです。実際に経営者と議論をすると、NPVを軽視するわけではないが、企業の安定的な成長を確認するには、中長期的な売上予測を重視する傾向が見られます。

２．計算結果ではなく入力データへ

 NPVのような数値は、もっともらしく見えるものです。しかし、それも所詮誰かが想定した数字を積上げて計算されたものに過ぎないことが、多くの人に理解されるようになってきました。そのため、なぜこの数値になったのか、という議論を多く見かけるようになりました。以前は、エクセルのシートでビッシリとNPV計算と分析が行われていると、その時点で仕事が終わったかのようなことがあったものですが、計算や分析が議論のスタートに位置づけられるようになってきています。計算結果よりも入力データを議論すべき、というのは当たり前のように聞こえるかもしれませんが、そう簡単ではありません。組織的にそれを実行するためには、その事業に関する深い理解と財務に関する基本的な知識を要します。そのためには、人材の育成とSOP（標準業務手順書）の整備等が欠かせないのです。

３．静的分析ではなく動的分析（シミュレーション）へ

 予測が当たらない、というのは投資評価業務につきものの悩みです。評価をしている担当者も、随分と悩みながら数字を作っています。その際に、外れるとしたらどの程度なのか、といったリスクを示すために、シミュレーションが少しずつ活用されるようになってきています。What-If分析や、感度分析・リスク分析といった、いくつもの結果を想定したシミュレーションが新たな武器となりつつあるようです。

以上のような動向には、組織の各所に散らばっている情報や知見を集約しようという狙いがあるように思います。つまり、投資評価業務のあり方が、以前は数字作りが主眼であったことに対して、数字を媒体とした知恵集めが主眼になってきている、そんな新しい潮流を感じます。言いかえるならば、投資評価業務においては、数字を使いこなすことが普通になってきたと言えるでしょう。

小川　康（おがわ　やすし）

インテグラート株式会社　代表取締役社長

東京大学工学部都市工学科卒、ペンシルバニア大学ウォートンスクールＭＢＡ（起業学並びにファイナンス専攻）、研究・技術計画学会会員、日本価値創造ERM学会会員、日本リアルオプション学会会員。

東京海上火災保険、米国留学、留学中の現地ベンチャー支援センター(SBDC)、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトンを経て現職。新規事業立案支援、事業計画のバリュエーション手法、ポートフォリオマネジメント手法の研究開発・コンサルティングに従事。製薬会社の医薬品開発プロジェクト事業性評価及び事業性評価・ポートフォリオ評価業務導入支援、自動車メーカーの中古車事業戦略策定支援、大手総合商社の海外企業向け投資案件支援、など、新規事業・製品開発のコンサルティング経験を持つ。

主な著作・研究に、「ベンチャー企業事業計画の策定・分析手法」（共著、ベンチャーエンタープライズセンター、１９９９年２月）、「戦略経営コンセプトブック」（共著、東洋経済新報社、２００２年１２月）、「ハイリスクR&D投資の意思決定力を高めよ」（共著、早稲田ビジネススクールレビュー、２００６年７月）、「オープン・ポートフォリオに基づく国内製薬企業のR&Dマネジメント」（共同、研究・技術計画学会第２１回年次学術大会）、「組織の意思決定力を高める10のテクニック」 (共著、日経ＢＰ社Itproウェブサイト連載、２００８年６月～１０月）、「不確実性分析実践講座」（共著、ファーストプレス、２００９年１２月）等がある。

今から６年前、人と人、課と課、部と部をまたがる仕事の流れを可視化する「業務フローチャート」の新しい書き方（プロラボ・メソッド）を開発しました。業務改善の余地を発見するための業務フローチャートを、事務職の人たちがもっと簡単に書ける方法がないだろうかと考えたことがきっかけです。

工場の生産ラインでは、ベルトコンベアの上を物が流れ、人々が前工程から後工程へと仕事を分担しています。ホワイトカラーと呼ばれる事務職の人々も同じように、前工程から後工程へと仕事を分担しています。しかし、工場の生産ラインに比べると、事務職の職場ではこの「仕事の流れ」が見えにくくなっており、往々にして改善の余地が、人と人、課と課、部と部の仕事の流れのハザマに落ちています。したがって、その流れを簡単に可視化できるかどうかは、生産性向上のためにとても重要なことなのです。

フローチャートは、昔から仕事の流れ記録するために活用されてきましたが、新しいフローチャート（プロラボ・メソッド）は、従来のものと発想が正反対です。従来のフローチャートは、

・（管理者など）誰か中心となる人が、

・     現場の人たちにヒアリングをして

・     全体像を描き

・     それをブレークダウンして詳細化し

・     さらにその過程で現場の人たちに確認をとる・・・

という、全体像から詳細をつめていく書き方が一般的でした。

一方、新しいフローチャートは、

・現場の人たち自らが、

・     自分たちが実際にやっている仕事を

・     つなぎ合わせていくことで

・     徐々に仕事の流れの全体が見えてくる・・・

という、詳細を積上げて全体像を把握する書き方をします。

このフローチャートを、はじめて現場で働く人々に実際に利用していただいたのが、島根県のある企業でした。そこで私は、自分の価値観を変える印象的な光景をみることになりました。

外では雪が深々と降る島根県の冬の日、会議室では１０人ほどの事務職の方々が、自分たちの仕事の流れをフローチャートに書き表しています。フローチャートから徐々に仕事の全体像が見え始めてくると、会議室では自然発生的にこんな会話が始まりました。

「この仕事って私がやっているのと同じような仕事だし、私が前段階でまとめてやりますね。」

「この資料は、昔は使っていたけど今は使っていないので、作らなくても大丈夫ですよ。」

もともとは仕事の流れを可視化することがテーマだったのですが、いつの間にかその先の改善へと自然に話が移っていったのです。しかも皆さん、とても楽しそうです。

「見えれば気がつき、気づけば動く」と私が実感した瞬間です。

コンサルタントから押し付けられた改善策を、あまり気乗りせずに「やらされていた」かつての自分の経験を思い出しながら、「人が動く」とはこういう事なのだ・・・と心が晴れわたるような清清しい思いで、みなさんの会話の様子を見守っていました。

コンサルタントとして単に改善策を提示するだけではなく、現場に気づきを与える【人材開発】請負人と、私自身を再定義するきっかけとなった瞬間でした。

松浦剛志（まつうら・たけし）

京都大学経済学部卒。東京銀行（現三菱東京UFJ銀行）審査部にて企業再建を担当。その後、グロービスにてグループ全体の管理業務、アントレピア（ベンチャー・キャピタル）にて投資先子会社の業務プロセス設計・モニタリング業務に従事する。 2002年、人事と会計を中心とする経営管理のコンサルティングを提供する会社、ウィルミッツを創業。2006年、業務プロセス・コンサルティング機能をウィルミッツから分社化しプロセス・ラボを創業。現在、２社の代表を務める。

昨年から、「おとなの社会科」というような内容のセミナーを始めました。ちょっとディープなセミナーなのですが、思った以上に好評です。

※これまでのところ、セミナータイトルは「人生のwhat?を見つけるセミナー」とネーミングしていますが、近いうちに変更する予定で検討中です。
http://www.chieichiba.net/blog/global_eyes/ioeeea/

渡辺　パコ　（わたなべ　ぱこ）

株式会社水族館文庫 　代表取締役学習院大学文学部哲学科卒 。コピーライターを経て、1990年有限会社水族館文庫 設立 代表就任し本の執筆、コンサルティングを開始
■1997年　講師・研修事業を開始（ロジカルシンキング・リーダーシップ・IT）。グロービスマネジメントスクール講師。ネット上のコミュニティサービス「知恵市場」開始。
■2001年　環境経営の研究と事業を開始。テレワーク実証のため、八ヶ岳南麓にセカンドハウス「六兼屋」開設。「論理力を鍛えるトレーニングブック」18万部ベストセラーに。
■2002年　ライフデザイン分野を事業化。個人向けコンサルティングサービスを開始。
■2004年　総務省過疎対策室 交流居住事業研究委員に就任。
■2006年　株式会社水族館文庫に商号変更。知恵市場リニュアル。
■2007年　山梨県北杜市で植林事業を開始。山梨県北杜市環境審議会審議委員就任。横浜市地球温暖化対策研究部会委員就任（答申案の起草委員）。
■2009年11月民主党政府の行政刷新会議にて、仕分け人（第3ワーキンググループ）

「はじめてのロジカルシンキング」「はじめてのロジカル問題解決」「論理力を鍛えるトレーニングブック」「意思伝達編 論理力を鍛えるトレーニングブック」「環境経営の教科書」など、著書多数。

企業経営リーダーの｢覚悟の技術｣：管理能力から学習能力へ

「Company」から決別する「会社」の進化

　世界的な金融不安に端を発した今回の景気低迷は、グローバル資本主義を前向きに見直す機運に繋がりました。これと機を一にして、日本社会においては、この資本主義体制の構成単位である企業とその経営について、根本的なパラダイムシフトが起りつつあります。

　それは、「会社」が、「Company」との根本的な違いを明確に認識し、95年のビッグバン以来の｢会社｣と「Company」との不明瞭なハイブリッド状態から脱けだす、あるいは、｢会社｣が「Company」から決別して新たな進化を目指す意識と行動です。これは、「Company」が個人の自由と財産権を最優先する社会において投資家資産を増大させる「マシーン」であるのに対して、「会社」は社会全体の調和を追求する社会において社会的価値を創出する「人間組織」である、という区別を改めて再認識することから始まっています。

　またこれは、２０世紀終盤に急速に注目を集めたROE（総資本利益率）に対する、最近の認識変化にも顕著に現れています。95年のビッグバン以来、「Company」の存在意義を測る指標である「ROE」で「会社」の存在意義も測ろうとする錯覚が当然のこととして受け入れられてしまっています。これに対して、特にリーマンショック以降、ROEは「会社」においても依然としてその健全性を測る最重要な指標ではあり続けるものの、個人にとって最重要な健康指標であるγGTP（肝臓機能指標）や体温の維持が人生目的などではないのと同様に、ROEは「会社」の存在意義などではない、という認識変化です。

短期的合理性で評価できない長期投資への再傾斜 

　このような経営のパラダイムシフトは、多くの日本企業が、証券アナリストや科学的合理性では計算できない、長期研究開発投資へ傾斜しつつあることにも現れています。ただし、これらの変化は、高度成長期の日本的経営への回帰ではなく経営進化です。今では、高度成長期という時代がその繁栄の一方で、惰性的な企業膨張を招いた時代でもあったことが明らかになりつつあります。現在の変化は、Company型経営から透明性の重要性を学んだ上で、規模を追求する「膨張」経営から決別し、社会的な存在価値を追求する「進化」経営を目指す趨勢ともいえます。

覚悟の技術＝２１世紀の会社経営リーダーの要件 

　したがって、２１世紀の会社経営リーダーの要件とは、定量分析で合理的に説明できない、特に短期業績志向の科学的合理性感覚では評価も承認もされない長期研究開発投資を、その未来への貢献を信じ、論理的、定量的なデータの十分な支援がなくとも他の人々を巻き込んで推進できる、それだけの「覚悟」を実践する行動とも要約できます。計算できる範囲での投資効果を追求するのではなく、計算を超えた未来貢献を「覚悟」する行動です。

管理能力から学習能力へ

　そして、この覚悟の実践には、「自己の既存の知識と経験で外部環境をコントロールし続ける」管理能力よりも、「外部環境の新たな状況から学び続けることで自己を成長させる」学習能力が重要な役割を果たします。すなわち、覚悟の技術とは、会社の存在意義を追求する永遠の目標に向かって、「次々と直面する新たな状況から学び、進化する意志」、決して途切れることのない学習行動へのコミットメントともいえます。

　今、企業研修の現場では、このような「学ぶことを学ぶ」能力が、２１世紀の企業経営能力の基盤要件として本格的に認識されつつあります。「どのような状況に直面しても学び進化し続ける」覚悟の技術が、未来社会に貢献する長期ビジョンを構築し、人々を共鳴させ、人々を成長させ、企業経営を進化させ始めています。さらに、この企業進化にともなって、それらの企業が構成する資本主義社会も進化し始めている。これは２０１０年新春の初夢などではないようです。

「最新の経営スキルより、基本を使いこなす力を」

ＭＢＡなど経営の授業とは「最新の経営スキルを教える」ものだと考えていらっしゃる方も多いかもしれません。最近話す機会があったノースウェスタン大学（Kellogg）の先生とも「学生は、ケースは新しいほど良いと思っている」ことで意見が一致しました。

「最新の経営スキル」の多くは、ベストセラーと同じように、毎年変わり、一時期はもてはやされるものの、いつのまにか忘れ去られていくのが実態です。一方で、「基本」は、人間、あるいは組織というものの本質が変わらない限り、普遍性を持ちます。「古典」が大切にされるのはそういうことでしょう。

『戦略の原点』（日経BP社2007年）にも書きましたが、私はアメリカでのクラスを、いつも次のように始めます。

ケース・メソッドの本質とは、「たくさんすることで、あらゆる問題をこなせるようになるシミュレーション」ではなく、「基本を確認し、その応用力を鍛える」ことにあるのだと思います。薄く広い知識をつけることではなく、自分が正しいと思った見方、考え方に反論を受けたり、問題点を指摘されたりしながら、基本を使いこなす力を養うのです。

大輪の花を咲かせることは大切ですが、根がしっかりしていなければ、花の重みで倒れてしまうこともあります。組織、そして経営においても、目もくらむような横文字以上に、根幹となる「基本」が大切であることは、分かっていても時々忘れてしまいます。よいケースは、自分、そして自社の根幹を見直すための視点と機会とを与えてくれるのではないでしょうか。

清水勝彦 (しみず・かつひこ)
テキサス大学サンアントニオ校　Department of Managementアソシエイトプロフェッサー（テニュア取得）

ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士（ＭＢＡ）テキサスＡ＆Ｍ大学経営学博士（Ｐｈ．Ｄ．）
8 年間の戦略コンサルタント（コーポレイトディレクション、プリンシパル）経験をへてアカデミアへ。テキサス大学では学部、MBA、そして博士課程学生に経営戦略のクラスを担当する。

日本語著書に「戦略の原点」（日経ＢＰ）、「その前提が間違いです。」（講談社）、「なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか」（東洋経済新報社）、「経営意思決定の原点」（日経ＢＰ）、「失敗から学んだつもりの経営」（講談社）、「経営の神は細部に宿る」（ＰＨＰ）、翻訳書に「事実に基づいた経営」（東洋経済新報社）がある。