2017年2月アーカイブ

作家の川村元気氏が、昨日の日経夕刊のコラムにこんなことを書いていました。

詩人の谷川俊太郎さんと対談する機会があった。「集合的無意識にアクセスできればいいと思っているんです。」と彼は言った。

表現すべきことは、空中から思いもよらない言葉を捕まえてくることではなく、誰もが感じているが、なぜだか言葉になっていないこと形にすることなんだと気付いた。

これは、表現者としての川村氏が、自分が何を一体やりたいのか悩んでいるときに得た気づきです。でも、表現者だけでなく一般のビジネスパーソンにも言えることなのではないかと思います。

仕事は、ルーティンをこなすだけでは発展性がありません。何か仕事をする中で「なんだかなー」ともやもやすることがあるものです。（朝ドラ「べっぴん」のすみれもよく発しますね）違和感というか気持ち悪さのような感覚。それは意外に自分だけでなく、他の誰かも抱いている感覚であることが多いのです。でも、それを表現する術であったり、発する勇気を持てないのです。それができる人は、リーダーシップがあるとも言えるかもしれません。他の人がやりたがらないリスクを引き受けることでもありますから。

この感覚は素人の方が抱きやすい。ベテランは、「そういうものだ」と思考停止してしまうからです。

90年代初めのバブル華やかかりし時代、私はコンサルファームに入りました。新米の私は、ある不動産関連のプロジェクトで地価の予測を担当しました。世間はまだまだ上がるという見方が一般的でしたが、違和感を抱いたのです。理由は簡単で、GDPと地価推移のトレンドをグラフに描くと、それまではほとんど連動していた二つの折れ線が、80年代後半から突然地価の方が突出し、GDPとは無関係な動きとなっているからです。どう考えても異常ですし、そのまま持続するとは思えません。先輩方にそう話すと、「そうかなあ」という反応でした。たくさん入ってくる新情報や知識が、事実を見る目を曇らせていたのでしょう。

きっと私と同じように違和感を抱いていた人は多いと思うのですが、それはうまく表現されなかった。

また、昨年こんなことがありました。神奈川県郊外の葬儀場に向かった私は、降りたこともない駅のタクシー乗り場で、車を待っていました。私の前にも喪服を着た同じような年恰好の男性が7,8人待っています。なぜか皆一人。タクシーは全然来ない。やっと一台来て一人が乗り込み、またしばらく来ないということを続けていました。これでは葬儀に遅れてしまう。たぶん、待っている人たちは皆同じ葬儀場に向かうのでしょうが・・・。

そこに、割りと若い感じの男性が列の最後尾に並びました。しばらくすると、彼は待っている我々にこういいました。

「皆さんは、XX葬儀場に行くのですよね。私もそうです。次にタクシーが来たら相乗りしていきましょう。」

そうりゃ、そうですよね。反対する人はいません。皆口々に、「そうですね」とつぶやきました。しばらくして、一台タクシーが到着。4人で乗り込みました。乗り場では会話はありませんが、社内では会話が始まりました。ひとりの方は、会社のタクシーチケットが使えるとのことで、それに皆便乗させてもらいました。結果的にタダで、順番に待つより早く葬儀場に到着できたのです。

私は、なぜ自分がその若い男性が発するより先に、相乗りしましょうと言えなかったのか、考え込んでしまいました。きっと、他の待っていた方々も同じように感じたのではないでしょうか。リーダーシップとは、こういうことなんですね。

日常でも仕事でも、きっとこういうことってたくさんあるのだと思います。集合的無意識にアクセスし、何らかの表現をすることで、世の中も仕事も一歩前に進めるのです。

どんな企業であっても、強い組織をつくることは大きな課題でしょう。では、強い組織とは何でしょうか？持続的に競合より高いパフォーマンスを上げることができる組織だと言えます。

強い組織を作るには、いくつかのアプローチがあります。

1）構成する人材の能力を高める（人材開発）

2）強い組織となることを促すような制度やシステムをつくる（ハード）

3）組織を構成する個人間の関係性を開発する（組織開発1）

4）仕事で密接な組織間の関係性を開発する（組織開発1）

主なアプローチはこの四つです。これまで日本企業では、1）の人材開発をすれば必然的の組織が強くなるとの思い込みがありました。確かに欧米企業に比べ「組織化」の必要性は今でも低いと思います。部署をつくり人をアサインすれば、何となく役割分担もできて、「組織」が出来上がっています。これは日本人の長所です。いい人材さえ集めれば、そのままいい組織ができていた。

融和的な組織づくりは得意ですが、ではできた組織の生産性は高いのかというと、かなり低いと言わざるを得ません。とういうよりも、生産性という観点が欠落しているようにも思えます。この点は伊賀氏が「生産性」で書いているとおりです。

融和的な組織はできても強い組織にはなっていない。だから人材開発だけでなく、組織の開発が必要なのです。具体的には、生産性が高まるような関係性の開発です。生産性が高まる関係性の開発とは何でしょうか？

ひとつは、生産性の分母であるインプットを最小化すること。無駄をなくして効率性を高めることを目指します。改善を中心に、ここは日本人の得意分野です。

もう一つは、分子であるアウトプットを最大化すること。関係性の開発によってアウトプットを高めることにも、二つのアプローチがあります。ひとつは、アウトプット創出の妨げとなっていた障害を取り除くこと。もうひとつは、新しい「知識」を創造することです。これらは、裏返しの関係のように思えるかもしれませんが、そうではありません。5＋5が7だったものを、10にするか15にするかの違いです。10と15は、程度の違いではなく別ものです。

どちらにしろ、ルーティーンに埋没している当事者が、それを実現するのはとても難しい。内部適合の結果として、障害物が構築されているのですから。したがって、第三者による組織に対する直接の働きかけ、すなわち介入がなければ実現できません。

それから、強い組織を作っていくにあたって、既存の強みを強化する方向と、これまで持ってない強みを獲得していく方向では、全く方法論は異なってきます。

このように、強い組織を作る手段としての人材開発だけでは、もう難しくなってきています。そこのところに、ぽっかりと穴が開いているのです。